Історія Echometer: 3 причини для (к)іншого ретро-інструменту

Найбільший успіх Echometer на сьогоднішній день полягає не в тому, що ми завоювали гарних клієнтів (як Miele чи Volvo), тисячі користувачів або отримали певний венчурний капітал.

Наш найбільший успіх - це щось дуже просте. Дозвольте мені трохи розповісти про це…

Початок Echometer: пошук ідеї, команди та грошей

Боб:

Схоже, останнім часом ви багато прогулювали роботу.

Пітер:

Я б не сказав, що сумував за нею, Боб.

Пол Вілсон і Рон Лівінгстон у фільмі «Офісний простір»

Досить Кумедна цитата з фільму «Офісний простір» досить добре це підсумовує. Жан, тодішній помічник генерального директора дочірньої компанії в глобальній корпорації, на власні очі побачив це на Echometer: 85 % зайнятих осіб не надто задоволені своєю роботою.

Спробуйте наступне: запитайте 5 випадково обраних людей про їхню роботу. Ймовірно, 4 з них рано чи пізно почнуть скаржитися на свою роботу – чи то на клієнтів, керівника або колег*и.

Тож Наївний Жан запитав себе: чому люди не беруть на себе відповідальність і не формують своє робоче середовище проактивно? Замість того, щоб просто скаржитися на нього. Яка величезна проблема в сучасному світі праці!

Тож він почав шукати команду, яка б допомогла йому розібратися в цій приблизній ідеї або «проблемному полі», з яким він зіткнувся.

Тут з’явився я (Крістіан). Як психолог, я щойно закінчив роботу Data Scientist в одній компанії. Але мій справжній ентузіазм полягав у тому, щоб зробити психологічні знання практично застосовними (див., наприклад Психічний App).

Того дня на заході я представив стартап-ідею, засновану на психології, – і Жан побачив мою презентацію. Йому не сподобалася моя ідея, але я йому сподобався. Дякувати Богу! Жан подумав, що цей хлопець добре підійде Echometer – і я подумав так само.

На той час Жан вже мав у команді Робіна, до біса компетентного і симпатичного розробника програмного забезпечення. Вони познайомилися на роботі в групі Bertelsmann. 

Тож команда була повна. І ми троє зійшлися в одному: якщо ми це робимо, то робимо це правильно. Чого ми не хочемо, так це якнайшвидшої монетизації нашого продукту.

Слава Богу, що наш перший наставник, психолог, професор, доктор Мейнальд Тільш, розповів нам про європейський грант для наукоємних стартапів, ІСНУЄ, уважними. Ми подали заявку на стипендію – і отримали її. Тепер нашим офіційним завданням було впровадження наукових знань у практику – ідеально!

135 тис. євро на рахунку… і жодного уявлення

1 лютого 2019 року ми мали 135 000 євро на рахунку (або, точніше, доступні як бюджет, згідно з умовами стипендії). І це цілком очевидне «проблемне поле», яке потрібно було вирішити. 

Але стоп – проблема ж не така вже й очевидна! Які першопричини, які потрібно вирішити? Гарне питання. Як ми можемо перевірити відповідність проблеми рішенню (або PSF), коли ми ще не знаємо точних проблем?

Ми зробили те, що робить кожен хороший стартап: спробували зрозуміти проблему, опитавши сотні людей з нашої цільової групи. Це було в нашому першому офісному приміщенні, в Гараж засновників.

Яку книгу я б взяв із собою, якби опинився на безлюдному острові?

«Як побудувати човен».

Стівен Райт

Ця прагматична відповідь Стівена була більш-менш нашим підходом до складного завдання заснування стартапу. Спочатку зробіть очевидні речі. Будьте добрими та працьовитими.

Озираючись на той час, я не дуже розумію, чому ми були так зайняті. Ми могли б бути набагато ефективнішими. Але я думаю, що це частина нашого шляху особистого розвитку: вчитися крок за кроком.

Згодом ми змогли дати більш чітку назву проблемній області, шаблону, який ми побачили в інтерв’ю: відсутність «Agile Mindset».

Я знала його під іншою назвою, коли вивчала психологію: Зникла безвісти. Самоефективність, що пов’язане з «Вивчена безпорадність»: в основному відчуття, що не можеш впоратися зі своїми проблемами самостійно. За принципом «Це має вирішити мій керівник».

На цьому етапі ми також придбали наших перших пілотних клієнтів (таких як Магазинні товари див. скріншот LinkedIn). Ми продавали в основному консультаційні послуги, що дозволяло нам розробляти окремі функції нашого програмного забезпечення. Це рухалося в правильному напрямку, але…

Time To Market: «…це займає занадто багато часу!»

Стипендія була обмежена 12 місяцями – а отже, і наш бюджет. Через 10 місяців стипендії ми запустили перше MVP програмне рішення.

Отже, у нас залишалося ще два місяці. І було ще надто багато роботи, щоб зробити рішення придатним для використання клієнтами без тривалого навчання та ознайомлення з ним. Що ж робити?

Завдяки невеликому обороту і завдяки іншому, меншому гранту, ми змогли Стипендія засновників NRWми змогли продовжити роботу. На другий рік кожен засновник отримував щомісячну зарплату в розмірі 1 450,00 євро. Зовсім непогано!

На другий рік ми отримали багато нових знань про життя наших героїв, про наш ринок… І все чіткіше розуміли, чому потрібен такий інструмент для розвитку гнучкої команди, як наш.

Чого ми навчилися конкретно?

Ці надзвичайно важливі нові ролі – Scrum-майстер та Agile-коуч – мають одну проблему: щоб їх поважали зацікавлені сторони та менеджери, потрібно якось вимірювати власну продуктивність. Але що робить Scrum-майстра успішним? Звідки мені знати, чи я хороший Agile-коуч?

Що таке тренер Agile?
Як правило, це коуч для команд, які працюють з гнучкими методами або фреймворками. Коуч або так званий лідер-слуга знайомий з цими фреймворками (наприклад, Scrum) і навчає команду їх впровадженню.

Водночас, саме ці менеджери та зацікавлені сторони часто є однією з головних причин створення робочого середовища, яке перешкоджає гнучким трансформаціям.

Деякі з опитаних нами ІТ-менеджерів висловилися досить радикально, наприклад, так:

Чесно кажучи, я вважаю своїх Agile-коучів «захисниками довкілля». З усіх менеджерів вони є лідером. Просто важко сказати, чи їхня робота приносить ту користь, яку повинна. З того, що я чув, деякі Scrum-майстри схожі на вихователів дитячого садка для своєї команди.

ІТ-менеджери в наших інтерв’ю

Це боляче. Вони відіграють таку важливу роль, але часто не сприймаються керівництвом серйозно.

У світлі цього існує потреба в більш керованому даними гнучкому коучинговому процесі (що, звичайно, не суперечить просуванню гнучкі цінності або Психологічна безпека в командах). Так Agile-коучі завойовують повагу менеджерів «старої школи» – іноді ми їх називаємо «водоспадними менеджерами».

І коли Scrum-майстри та Agile-коучі завоювали цю повагу, вони можуть працювати над мисленням водоспадних менеджерів, яке часто є одним із ключових блокуючих факторів для успішних гнучких трансформацій.

Значення для Echometer: Підхід на основі даних та Health Check щодо гнучкої зрілості є центральним елементом нашого інструменту.

Для Scrum-майстрів та Agile-коучів розвиток гнучкого мислення їхньої команди все ще є великою проблемою, свого роду «чорною скринькою». Як працівники розучуються «навченій безпорадності»? Як створити самостійність? Як активувати членів команди, щоб вони брали участь у процесі постійного вдосконалення?

Причини людської поведінки лежать у площині психології. З огляду на це, тренерам Agile потрібен психологічний погляд на розвиток гнучкого мислення.

Значення для Echometer: Практично застосовна і науково обґрунтована психологія є центральним елементом нашого інструменту.

Agile-маніфест постулює це, а Agile-коучі та Scrum-майстри знову і знову повторюють: «Люди та взаємодія важливіші за процеси та інструменти». 

На початку наших інтерв’ю тренери Agile висловлювалися проти інструментів, посилаючись на Маніфест Agile. Ми з ними повністю погодилися. Але навіщо тоді ще один ретро-інструмент? 

Що ми зрозуміли: Це речення не означає, що інструменти не є важливими. Процеси та інструменти повинні, в першу чергу, служити та адаптуватися до людей та взаємодій. 

Дозвольте мені пояснити це іншою улюбленою цитатою з нашого ринку: «A fool with a tool is still a fool. У перекладі з німецької: Дурень з інструментом все одно дурень».

Згоден! Дурень з чудовим інструментом залишається дурнем. Але чи не є сам «Scrum» в основі своїй інструментом? Хіба «Check-in» на ретроспективі теж не є свого роду інструментом? 

Інструменти мають силу робити дурнів ніби розумнішими – доки інструмент чітко їх направляє. Тобто, якщо дурні ним користуються, вони не повинні мати можливості зробити щось не так. 

Просто для довідки: З мого досвіду, більшість тренерів Agile та скрам-майстрів - повна протилежність тупицям.

Висновок для Echometer: повинно бути найпростіше у світі використовувати наші психологічні поштовхи – залежно від рівня зрілості команди.

Ці три уроки самі по собі є достатньою підставою для створення ще одного інструменту. І не типового ретро-інструменту. Інструмент Echometer має вийти за рамки класичного ретро, щоб справді мати стійкий позитивний вплив. #S Сталий розвиток

Збір коштів – і масштабування?

Тоді ми всі отримали сертифікацію Scrum Master… Щоб познайомитися з нашою персоною, щоб відчути, як люди потрапляють у воду – і раптом опиняються в цій новій ролі службовця-лідера та коуча.

Це був ще один маленький шматочок пазлу, щоб зрозуміти думку наших користувачів. Ми отримали більше клієнтів. Тим не менш, до кінця 2020 року у нас повільно, але впевнено закінчувалися гроші.

Наче цього було недостатньо, конкурент із Силіконової долини кілька місяців тому зібрав 8 мільйонів доларів від Microsoft Ventures та інших інвесторів. Саме по собі це не проблема, але, скажімо так… психологічно це додало трохи пікантності нашій стартап-подорожі. Якщо ми Давид, то нарешті знайшли свого Голіафа.

Ідеальний час поспілкуватися з інвесторами-ангелами! Це було весело. Стільки грошей у розмові! Ми були дуже раді бачити, що одними з перших інвесторів, які погодилися інвестувати, були ранні клієнти.

У січні 2021 року ми маємо наш попередній посівний раунд близько 600 тис. євро з відомими ангельськими інвесторами, такими як Стівен Вайх, колишній генеральний директор Unicorn Bottle Mail. Не зовсім 8 мільйонів, але все ж таки. Ми все одно були дуже задоволені: достатньо фінансової свободи, щоб продовжувати працювати над нашою місією! 

Наступний крок очевидний: опублікуємо значок «We are hiring»!

«Ми наймаємо»… занадто швидко

І саме це ми й зробили. Продажі, маркетинг, Customer Success… Ми наймали. Занадто швидко.

Мушу додати, що на той час ми досягли певного прогресу. Ми завоювали таких клієнтів, як Toyota, Miele, Volvo, Deutsche Bahn, Bilfinger, DATEV, провідних виробників автомобілів, чиї імена ми не маємо права публікувати. Ось що написав користувач Volvo на LinkedIn опубліковано — вау, це справді добре:

Отже, ми розвиваємо наш інструмент у правильному напрямку. Але ретроспективно, у нас все ще була неправильна стратегія виходу на ринок: у нас була “вихідна” команда продажів, яка активно підходила до нашої цільової групи і робила демо-версії програмного забезпечення.

Це досить дорогий підхід до продажів, який ви можете собі дозволити, лише якщо сума середньорічного контракту (ACV) становить щонайменше 10 000 євро. Оскільки на той час наш ACV був набагато нижчим, було занадто рано наймати всіх цих чудових людей і масштабувати існуючі процеси. 

Кілька болючих уроків

Наше найважливіше розуміння: Скрам-майстрам та Agile-тренерам не потрібна онлайн-демонстрація ретроспективних інструментів. Вони просто хочуть спробувати інструменти самі і вирішити, хороші вони чи ні. Я визнаю, що нам знадобилося досить багато часу, щоб прийти до цього усвідомлення.

Тож ми пішли на ризик, який обернувся проти нас. Тепер у нас був відділ продажів, який не міг фінансувати себе не з власної вини. На жаль, залишався лише один розумний варіант: нам довелося знову звільнити деяких людей, у деяких випадках навіть не минуло й року після того, як вони були прийняті на роботу. 

Як засновник, це одне з найскладніших рішень, яке ви можете прийняти.

Але в нашому випадку сталося щось надзвичайне. Кожен член команди, включно з тими, хто мав нас покинути, відреагував з сумом, але також з розумінням і співчуттям. 

Не було жодного сліду ворожості, розчарування чи образи. Я пишаюся тим, що нам вдалося побудувати командну культуру, яка є настільки відкритою і чесною та допускає вразливість, що це змогло статися саме таким чином.

Наш найважливіший співробітник з продажу, Андреас, опублікував цей пост на LinkedIn: «До побачення, Echometer». Почути «Ці 18 місяців були найкращими в моїй довгій кар’єрі!» – це честь.

Тому що ми, як засновники, ще на ранньому етапі вважали, що компанія – це «Машина - це те, що будує машину». Наявність відданих співробітників, які люблять свою роботу, є ключем до цього.

Це повертає мене до нашого найбільшого успіху на сьогодні. Це просто той факт, що нам досі вдавалося створити дуже позитивний досвід як для наших користувачів, так і для наших колег – з усіма злетами та падіннями на нашому шляху. 

Це може здатися банальним, але якщо ви є засновником (або випадково знаєте когось із них), ви можете знати, як важко, коли ви перебуваєте під тиском, щоб досягти успіху, і всі шанси складаються проти вас. На нашу думку, шлях стартапу, незалежно від того, куди він веде, є успішним, якщо він має позитивний вплив на клієнтів та колег.

Намагатися – це перший крок до невдачі.

– Гомер Сімпсон, Сімпсони

Висновок: Echometer – це не ретро-інструмент, а інструмент для сучасної розбудови команди

Гомер має мій гумор, і він має рацію. Але він забув другу частину: невдача (і розмови про неї) - це шлях до навчання, а отже, до успіху. Ми, як і багато інших стартапів, продовжуємо помилятися, щоб рухатися вперед.

Наприклад, ми дуже раді, що наше поточне зосередження продукту на «веселощах і гнучкості в ретроспективі» приносить перші успіхи. Побачивши нашу інтегровану дошку, один користувач нещодавно сказав, що Echometer схожий на « Miro одружується з EasyRetro ». Чудово! #CelebrateTheSmallThings

То чи потрібен нам ще один ретро-інструмент? Дозвольте мені сказати так: Як коуч Agile або Scrum Master, чи можете ви сказати, що легко просувати гнучке мислення в команді та між командами?

Ось воно що. Ось чому ми Echometer розробляємо.