Çevik zihniyet hakkındaki gerçekler: Psikologdan
Sadece yöneticiler değil, çevik koçlar ve CEO’lar da bize aynı şeyi tekrar tekrar söylüyor: “İnsanlar sadece doğru çevik zihniyetten yoksun.”
**
Bu makale serisinde, şirketlerin doğru, çevik zihniyeti sistematik olarak nasıl engellediğinin ardındaki gerçeği ve bilimsel olarak doğru zihniyete nasıl ulaşılacağını öğreneceksiniz.
Öncelikle doğru zihniyet veya “çevik zihniyet” derken ne anladığımızla başlayalım. Hangi tanım bir “gerçeğe” en yakın? Çevik zihniyet ne anlama geliyor?
Çevik Zihniyet Tanımı - bu ne anlama geliyor?
Zihniyetin “gerçek” bir tanımına en yakın olmak için, aşağıda Stanford Profesörü’nün tanımını kullanacağız. Carol Dweck. Çevik zihniyet için de temel olarak kullanılabilecek yerleşik bir sınıflandırma yapmıştır.
Dweck (2006) Sabit ve Büyüme Zihniyeti arasında ayrım yapmaktadır. Sabit zihniyete sahip kişiler yaratıcılıklarının, zekalarının ve yeteneklerinin sabit, yani değiştirilemez olduğunu varsayarlar.
Bu tutumun mantıksal sonucu: çaba göstermeye değmez. Hatalar kötüdür ve onları yapamadığınız için yaparsınız. Yapıcı eleştiri faydasızdır. Ve böyle devam eder.
Öte yandan, büyüme zihniyetine sahip kişiler, sürekli kişisel gelişim olasılığına inanırlar (Dweck, 2006). Bu, “çaba” ve “zorluk” anlamının dönüşmesine yol açar - her ikisi de sadece yolun bir parçasıdır.
Çevik Gelişim Zihniyeti, yenilgileri düşük yeteneğin teşhisi olarak değil, farklı yapılması gerekenler hakkında bilgi olarak algılar.
Grafik (görselleştirmeye dayalı olarak Nigel Holmes) zihniyetler arasındaki farkı ortaya koymakta ve çevik bağlama yakınlığını göstermektedir. Çevik zihniyet ne anlama geliyor? Bunu şu şekilde aktarabilirsiniz:
Çevik zihniyetin elbette başka şekillerde de tanımlanabileceğini belirtmek gerekir. Bu makalede Örneğin, Mischa Ramseyer Pragmatik Çözümler çevik zihniyetini daha çok bir startup’ın genel çeviklik ve dinamizm tutumu olarak görüyor - bu da otomatik olarak Rekabet avantajı sona erer. Carol Dweck’in tanımına göre, sık sık yanlış anlaşıldığını söylemek gerekir.
”Çevik Zihniyet”te sıkça yapılan bir yanlış anlaşılma
Pek çok insan zihniyet konusunda “siyah beyaz” düşünmeye eğilimlidir. Haksız yere.
İnsanlar ya A ya da B değildir. Sabit ve Büyüme Zihniyetleri arasında bir süreklilik vardır; bazıları Sabit Zihniyete, bazıları ise Büyüme Zihniyetine daha yatkındır (Burnette ve diğerleri, 2013).
Aynı şekilde alanlar arasında da değişebilir - yaratıcılığım konusunda Sabit bir Zihniyete sahip olabilirim, ancak zorlu müşterilerle başa çıkma konusunda Gelişim Zihniyetine sahip olabilirim (Dweck, 1999).
Çevik zihniyetin inanılmaz avantajları
Artık çevik bir zihniyetin bilimsel olarak nasıl sınıflandırılacağını biliyoruz. Peki büyüme zihniyeti için çabalamaya değer mi? Kesinlikle değer. Aşağıda, avantajlarından üçünü açıklamak istiyorum.
Avantaj 1: Daha iyi yapıcı geri bildirim alma
2006 yılında araştırmacılar (Mangels ve diğerleri, 2006) öğrenciler zorlu bir genel eğitim testine tabi tutulmuşlardır. Her alıştırmadan sonra, cevaplarının doğru ya da yanlış olduğu söylendi. Eğer bir şey yanlış verilmişse, doğru cevap açıklanmıştır.
İşin püf noktası: Aynı zamanda deneklerin beyin dalgaları ölçüldü. Gelişim Zihniyetine (Sabit Zihniyete kıyasla) sahip öğrencilerin, bu geri bildirim sırasında düzeltici ile ilgili beyin bölgelerinde daha fazla aktivite gösterdiği gösterilebildi. Geri bildirim ilişkilidir.
Büyüleyici: Çevik veya Gelişim Zihniyeti, “Geri Bildirime Açıklık” özelliğiyle ilişkili beyin bölgelerinde daha fazla aktiviteye yol açar.
Büyüme zihniyeti bu nedenle bir daha yüksek dikkat yapıcı geri bildirim için. Ve gerçekten de: test tekrarlandığında, Büyüme Zihniyetine sahip denekler Sabit Zihniyete sahip olanlardan daha iyi sonuçlar gösterdi!
Bu nedenle Gelişim Zihniyeti Geri bildirimden öğrenmeyi Geri bildirim sürecine Geri bildirim süreci kendisi için dikkati artırarak kolaylaştırır. Her geri bildirim, Gelişim Zihniyeti tarafından bir öğrenme fırsatı olarak görülür. Amanın. İş yerinde birçok kişi buna ihtiyaç duyabilir.
Avantaj 2: İçedönük kişileri ekip toplantılarına dahil edin
İçe dönük insanları çevi̇k retrospekti̇f daha sık fikirlerini beyan etmeye nasıl teşvik edersiniz? Onlara sosyal becerileri konusunda bir Gelişim Zihniyeti aşılayın. Çünkü zihniyetimiz aslında sosyal durumlara nasıl yaklaştığımızı etkiler (Bira, 2002).
Büyüme Zihniyetine sahip kişiler, sosyalliklerini geliştirebileceklerine ve utangaçlıklarının üstesinden gelebileceklerine inanırlar. Sosyal durumları öğrenmek için değerli fırsatlar olarak algılarlar.
Büyüme veya çeviklik zihniyetine sahip içe dönükler, sabit zihniyetli içe dönüklere kıyasla sosyal açıdan daha yetkin olarak algılanmaktadır. Her ne kadar her ikisi de aslında “eşit derecede içe dönük” olsa da.
Bu nedenle, “içe dönük” kişilik tipinin güçlü yönlerini ekip iletişimine daha iyi dahil etmek mümkün görünmektedir.
Avantaj 3: Hata kültürünü güçlendirin
İşbirliğini nasıl geliştirebilir, birbirimizi düşünmeden yargılamaktan nasıl kaçınabilir ve böylece Hata kültürü şirketlerde?
Ekip üyelerine büyüme zihniyeti kazandırın. Sabit zihniyet, bir kişideki tek bir istenmeyen davranışın, o kişinin bir insan olarak kim olduğunun açık bir işareti olarak anlaşılması anlamına gelir.Dweck, Chiu, Hong, 1995).
Bu nedenle bir Önyargı eğilimi konuş (Levy, Stroessner & Dweck, 1998) ve Sabit Zihniyetli insanların başkalarını oldukları gibi cezalandırdıklarını varsayar.
Uygun bir şekilde, bir çalışmada (Chiu, Dweck, Tong & Fu, 1997) aşağıdaki gösterilebilir: Sabit Zihniyetli öğrenciler, son saniyede notu değiştirdiği için bir profesörü cezalandırmak istemişlerdir.
Öte yandan, Büyüme Zihniyetine sahip öğrenciler daha bağışlayıcı ve genel olarak nasıl daha iyi kararlar verebilecekleri konusunda profesörü eğitmeye hevesliydi.
Hatalar bu nedenle Gelişim veya çevik Zihniyet ile sadece kendinizde değil, başkalarında da daha çok Öğrenme kaynağı (Yetersizliğin kanıtı olarak değil) olarak yorumlanır.
Bu dolaylı olarak bir atmosfer yaratır Psikolojik güvenlik yüksek performanslı ekipleri karakterize eder. Hatalarla daha açık bir şekilde başa çıkmak, Gelişim Zihniyetinin bir diğer faydalı yan ürünüdür.
Çevik Zihniyet - Geçici Sonuç
Dolayısıyla, Büyüme Zihniyetinin daha etkili öğrenme ile de ilişkili olması anlaşılabilir görünmektedir (Kray & Haselhuhn, 2007), daha yüksek işgücü çıktısı (Payne, Youngcourt & Beaubien, 2007), iş tatmini ve daha yenilikçi davranış (Janssen & Yperen, 2004) el ele gider.
Şimdi soru şu: Çevik zihniyeti teşvik edebilir misiniz? Bu sorunun cevabı kolay görünüyor. Sonuçta, Pembe Üniversite gibi sağlayıcılar şunları sunar Eğitimler çevik zihniyet için.
Çevik zihniyet eğitimi için önemli bir unsur kesinlikle çevik retrospektif olabilir. Bu tür bir ekip çalışması, Scrum, Kanban, OKR’ler veya Şelale olsun, her bağlamda uygundur.
Her yerde iyi retrospektifler, çevik zihniyetin sürdürülebilir bir şekilde yerleşmesine yardımcı olur. Bu arada, ekip geliştirme ve retrospektif aracımızın amacı da budur. Echometer.
Münster Üniversitesi Psikoloji Fakültesi’nin bir yan kuruluşuyuz. Yazılım aracımız, çalışanları adım adım geliştirmek için retrospektifleri psikolojik dürtülerle destekliyor.
Bu arada, aracımızla sizden veya ekibinizden bir giriş yapmadan bir retro gerçekleştirebilirsiniz.
Bu düğme aracılığıyla aracı doğrudan açabilir ve “Takım Ruhu” konusunda bir retro yapabilirsiniz:
Not: Bu format Health Check maddelerine katılımı bir ölçek üzerinde sormaktadır.
- Takdir: Çalışma arkadaşlarımızın başarılarına ve katkılarına değer veririz.
- Takım ruhu: Ekibimizde güvene dayalı bir çalışma ortamı vardır.
- Şeffaflık: Ekibimde herkes kimin ne üzerinde çalıştığını bilir.
- Rahatlama ve molalar: Yeni enerji çekebileceğim molalar için yeterli alanım var.
- Toplantı kültürü: Toplantılarımız iyi yapılandırılmıştır ve yine de yaratıcılığa ve yeni fikirlere yer bırakır.
- Destek: Ekibimde her ekip üyesi bireysel bilgi ve deneyimlerini paylaşır.
İlgiyle izlenenler var 30’dan fazla Retrospektif yöntemleri mümkün kılmaktadır. Şimdi çevik zihniyetin geliştirilmesine yönelik diğer yöntemlere dönelim.
İlginç olan şu ki: Birçok şirket neden çevik bir zihniyetin gelişimini engelliyor?
Gerçek: Şirketler Çevik Zihniyeti Sistematik Olarak Nasıl Engelliyor?
Birçok farklı çalışmada, zihniyet eğitiminin gerçekten işe yarayabileceği gösterilmiştir. Çevik bir zihniyet yaratmak - bu mümkün.
Bu nedenle Svenja Hofert’in kitabının adı “Çevik zihniyet: çalışanları geliştirmek, işin geleceğini şekillendirmek” yanlış değil.
Küçük bir örnek olarak:
Araştırmacılar bir okul sınıfının zihniyetini eğittiler ve sekiz ay sonra öğrencilerin daha az hasta olduklarını, daha az stres yaşadıklarını ve performanslarının daha iyi olduğunu gösterdiler.
Yeager ve diğerleri (2014). Bu arada, daha fazla örneği şurada bulabilirsiniz Carrol Dweck’in Ted Konuşması.
“Vay! Bu eğitimi ben de istiyorum.” Tamam, o zaman okumaya devam et.
Gerçekten de, şu yazarların çalışmalarına dayanarak Keating ve Heslin (2015) zihniyetleri daha da geliştirmek için yapılması gerekenler.
Öncelikle: Üzücü ve şaşırtıcı gerçek şu ki, birçok şirkette öncelikle kültür üzerinde çalışılması gerekiyor çevik zihniyete uzun vadeli olumlu etkiler yaratmak için.
Adım 1: Çevik Bir Zihniyet Geliştirmek - Şirket Düzeyinde
1998 yılında iki kadın araştırmacı (Mueller & Dweck) denekler üzerinde yapılan bir çalışmada, deneklerin yarısının Sabit Zihniyete, diğer yarısının ise Büyüme Zihniyetine sahip olduğu görülmüştür.
Nasıl mı? Basit: Sabit zihniyetli gruptaki katılımcılara, önceki bir testte gösterdikleri iyi performansı yüksek “zekaları” sayesinde elde ettiklerini söylediler.
Bunu da deneklerin “çabası” ile gerekçelendirerek Büyüme Zihniyeti grubunu oluşturdular.
Ve şimdi durum ilginçleşiyor: iki gruba daha sonra daha zor bir görev verildi. Denekler burada başarısız olursa, sabit zihniyete sahip olanlar sadece görevi daha az eğlenceli bulduklarını bildirmekle kalmadı.
Ayrıca daha az çaba gösterdiler ve görevlerde o kadar uzun süre kalmadılar.
Sabit zihniyet şirketlerde genellikle nasıl teşvik edilir? Murphy ve Dweck (2010) diyelim ki, aracılığıyla “Dahi Kültürler”. Araştırmacılara göre, bunlar haber bültenleri, üst yönetimin konuşmaları gibi eserler ve sabit terfi kriterleri ve ödül sistemleri ile karakterize edilebilir.
Bu tür kültürlerdeki yöneticiler genellikle “yıldız performansçılardan”, çok “yetenekli” veya “üstün zekalı” çalışanlardan veya “yüksek potansiyelli” (Michaels, Handfield-Jones ve Axelrod, 2001).
Bütün bunlar Sabit Zihniyetli dünya görüşünü destekler:
Sabit Zihniyet: Bazıları doğuştan yetenekli, yaratıcı ve zekidir - diğerleri ise değildir.
Örneğin Enron şirketi sadece en akıllıları işe almakla övünür. Aynı zamanda, en kötü 10% ila 15% arasında yer alan çalışanlar işten çıkarılmaktadır.
Süpermen: Doğuştan Yetenek. Ne yazık ki sabit zihniyetin kültürümüzdeki yerleşikliğinin altını çizen (güzel) bir hikaye.
Bu, yönetim açısından çalışanların pek de geliştirilemeyeceğine dair hiçbir şüphe bırakmamaktadır - bu nedenle Sabit Zihniyet teşvik edilmektedir (Keating & Heslin, 2015).
Ara sonuç - çevik zihniyet geliştirmek
Dolayısıyla, insanların zihniyetini değiştirme mücadelesinde önemli bir adım, şirketin iç ve dış iletişimini uyarlamak olmalıdır.
Gelişim kültürleri, bir her yerde var olan olasılığına dair ortak bir inanç ile karakterizedir. İlgili işaretler kamuya açık bir şekilde belirlenmelidir.
Somut olarak, örneğin aşağıdakiler sunulabilir: akran mentorluğu, 360º geri bildirim, koçluk, eğitim tatilleri, iş gölgeleme ve iş rotasyonları.
Elbette liderler de kültürün nasıl algılandığı konusunda merkezi bir rol oynamaktadır.
Adım 2: Çevik Zihniyet Geliştirme - Liderlerin Önemli Rolü
Yöneticilerin atması gereken ilk adım: Çalışanların her alandaki önemli ilerlemelerini kamuoyu önünde kutlamaları gerekir.
Ayrıca, liderlerin ve yönetimin iletişimi her zaman yankı uyandırmalıdır:
İyi çalışanlar zeki oldukları için iyi değildir. Çok çalıştıkları için iyidirler.
Genel olarak, kim olduğunuzla ilgili her türlü geri bildirimden kaçınılmalıdır. Süreçlerle ilgili geri bildirim daha faydalıdır, öğrenmeyi ve performans iyileştirmelerini mümkün kılar - yani değiştirilebilir şeyler (örneğin, çok çalışma, geri bildirim arama, sistematik planlama; Cimpian, Arce, Markman ve Dweck, 2007).
Bununla bağlantılı olarak, performans hedefleri değil, öğrenme hedefleri belirlemek mantıklıdır (VandeWalle, 1997). Hedeflerin bu önemli ancak az bilinen alt bölümü hakkında daha fazla bilgi için blog yazım bu konuda .
Çevik veya büyüme zihniyetine iyi uyan stratejik bir liderlik tarzı şu şekilde olacaktır Burada tarafından tanımlanmıştır. Kitapta Amy Edmonson, öğrenmeyi ilke olarak merkeze koyuyor:
Yöneticiler olarak bizler bile her şeyi bilmiyoruz, hatalar yapıyoruz ve en iyi yolun ne olduğunu kendimiz öğrenmek zorundayız. Tek bir sabit, doğru yol yoktur.
Amy Edmonson
Edmondson, uygun bir şekilde Bir hipotez olarak kurumsal strateji ve şüphe edilemeyecek sabit bir şey olarak değil.
Böylece, her yönetici net bir şekilde “Şüphe duymaya hakkım var” diyebilmektedir. psi̇koloji̇k güvenli̇k ve aynı zamanda üst yönetimin de sürekli gelişmekte olduğunu dolaylı olarak herkese iletir.
Elbette liderlerin çalışanlarına liderlik edebilmeleri için öncelikle kendilerine liderlik edebilmeleri gerekir (#classic).
Bu aynı zamanda Büyüme Zihniyetini geliştirmeleri için de geçerlidir. Eğer liderler zorluklara ve yenilgilere Sabit Zihniyet ile tepki veriyorlarsa, önce kendileri üzerinde çalışmalıdırlar. Bunun için egzersizleri burada bulabilirsiniz üçüncü blog yazımızda .
Tabii ki, çeşitli sağlayıcılar da var Eğitimler - örneğin, “Çevik Zihniyet”in yazarı Svenja Hofert’ten.
Son olarak şunu da eklemek gerekir ki iletişimi değiştirmek elbette yeterli değildir. Şirket tarafından dışarıya iletilenler de elbette yaşanmalıdır.
Örneğin, teorik olarak çalışanların sonuçları için değil, harcadıkları çaba için bir bonus olabilir.
Sonuç ve ekipte “Çevik Zihniyet nasıl oluşturulur”
Artık çevik Gelişim Zihniyetinin faydalarını biliyoruz. Zihniyetlerin aktif olarak tetiklenebileceğini, eğitilebilir olduklarını da biliyoruz - ancak birçok şirket kültürü aynı anda bunu engelliyor.
Bir sonraki makalede bir adım daha ileri gidelim ve ekibinizde çevik zihniyeti hedefli bir şekilde oluşturmak için şaşırtıcı derecede basit, bilimsel olarak doğrulanmış eğitimi açıklayalım.
Çevik Zihniyet - Kaynaklar
Beer, J.S. (2002). Utangaçlığın örtük benlik kuramları. Journal of Personality and Social Psychology, 83, 1009-1024.
Burnette, J. L., O’Boyle, E. H., VanEpps, E. M., Pollack, J. M. & Finkel, E. J. (2013). Mind-sets matter: A meta-analytic review of implicit theories and self-regulation. Psychological Bulletin, 139(3), 655-701.
Cimpian, A., Arce, H. M. C., Markman, E. M., & Dweck, C. S. (2007). Subtle linguistic cues affect children’s motivation. Psychological Science, 18(4), 314-316.
Chiu, C.-Y., Dweck, C. S., Tong, J. Y. & Fu, J. H. (1997). Örtük teoriler ve ahlak anlayışları. Kişilik ve Sosyal Psikoloji Dergisi, 73, 923-940.
Dweck, C.S., Chiu, C. & Hong, Y. (1995). Örtük Teoriler ve Bunların Yargı ve Tepkilerdeki Rolü: İki Perspektiften Bir Bakış. Psychological Inquiry, 6(4), 267-285.
Dweck, C. S. (1999). Sosyal psikoloji denemeleri. Benlik teorileri: Motivasyon, kişilik ve gelişimdeki rolleri. New York, NY, ABD: Psychology Press.
Dweck, C. S. (2006). Zihniyet: Başarının yeni psikolojisi. New York: Random House.
Janssen, O & Yperen, N. (2004). Employees’ Goal Orientations, the Quality of Leader-Member Exchange, and the Outcomes of Job Performance and Job Satisfaction. The Academy of Management Journal,47, 368-384.
Keating, L. A., & Heslin, P. A. (2015). Çalışan bağlılığının ortaya çıkarılmasında zihniyetlerin potansiyel rolü. Human Resource Management Review, 25(4), 329-341.
Kray, L. & Haselhuhn, M. (2007). Örtük müzakere inançları ve performans: deneysel ve boylamsal kanıtlar. Kişilik ve Sosyal Psikoloji Dergisi, 93(1), 49-64.
Levy, S. R., Stroessner, S. J. & Dweck, C. S. (1998) Stereotip oluşumu ve onaylama: Örtük teorilerin rolü. Journal of Personality and Social Psychology, 74, 1421–36.
Mangels, J. A., Butterfield, B., Lamb, J., Good, C. & Dweck, C. S. (2006). Zekaya ilişkin inançlar öğrenme başarısını neden etkiler? Bir sosyal bilişsel sinirbilim modeli. Sosyal Bilişsel ve Duygusal Sinirbilim,1(2), 75-86.
Michaels, E., Handfield-Jones, H., & Axelrod, B. (2001). Yetenek için savaş. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Mueller, C., & Dweck, C. (1998). Praise for intelligence can undermine children’s motivation and performance. Journal of Personality & Social Psychology, 75, 33–53.
Murphy, M.C., & Dweck, C.S. (2010). A culture of genius: How environments lay theories shape people’s cognition, affect and behavior. Personality and Social Psychology Bulletin, 36, 283–296.
Payne, S., Youngcourt, S. & Beaubien, J. (2007). Hedef yönelimi ve nomolojik ağ üzerine meta-analitik bir inceleme. Uygulamalı Psikoloji Dergisi, 92(1), 128-150.
Hofert, S. (2018). Çevik zihniyet. Wiesbaden: Springer Fachmedien.
VandeWalle, D. (1997). Bir iş alanı hedef yönelimi aracının geliştirilmesi ve geçerliliği. Educational and psychological measurement, 57(6), 995-1015.
Yeager, D.S., Johnson, R., Spitzer, B.J., Trzesniewski, K.H., Powers, J., & Dweck, C.S. (2014). İnsanların değişebileceğine inanmanın geniş kapsamlı etkileri: Örtük kişilik teorileri ergenlik döneminde stres, sağlık ve başarıyı şekillendirir. Journal of Personality and Social Psychology, 106, 867–884.
