Motstånd - Förändringsledning: Sätt stopp för det!

Förändring är på gång i företaget – numera nästan alltid. Motstånd – förändringsledning? Med förändring följer också motstånd från medarbetarna. Hur ska man förstå motstånd och vad kan man göra åt det? Den här artikeln ger en kort översikt.

Motstånd i förändringsledning: Vad är det egentligen? I allmänhet avses med begreppet motstånd att man motsätter sig en viss sak. Motstånd kan ta sig olika uttryck. Motstånd kan till exempel vara passivt eller aktivt respektive verbalt eller icke-verbalt. 

Låt oss ta Muster AG som exempel, ett ganska konservativt produktionsbolag med 400 anställda. På grund av den föränderliga marknadsmiljön och av employer branding-skäl tvingas företaget att bli mer digitalt.

Ett av de största stegen är införandet av Microsoft Suite. Medarbetarnas reaktion när de hör det: “Inte ännu ett verktyg. Inte igen.”

Låt oss gå igenom de olika reaktionstyperna med hjälp av exemplet:

Motstånd (aktivt och verbalt)

De anställda motsätter sig införandet av Microsoft-sviten. Åsikten uttrycks verbalt och beteendet ligger i linje med deras egna attityder och åsikter.

Upphetsning (aktiv och icke-verbal)

Medarbetarna i företaget är upprörda, men uttrycker inte detta verbalt.

Undvikande (passivt och verbalt)

De anställda försöker undvika ämnet. Andra, oviktiga frågor, till exempel, diskuteras mycket mer än nödvändigt.

Listlöshet (passiv och icke-verbal)

I detta fall reagerar de anställda på Muster AG med en förlust av motivation, vilket i sin tur påverkar deras prestationer.

I följande tabell sammanfattas olika uttrycksformer för motstånd.

	Verbal (tal)	Icke-verbal (beteende)
Aktiv (angrepp)	Motsägelse	Upphetsning
Passiv (flykt)	Undanflykt	Lustlöshet

---

Motstånd kan främjas av olika aspekter. Mer exakt kan vissa omständigheter främja uppkomsten av motstånd. 

1. Nyttan av ändringen är allmänt ifrågasatt.
2. Situationsbetingad förklaring till misslyckande
3. Dispositionell tillskrivning av misslyckande

Detta låter väldigt abstrakt till en början. Låt oss förklara de tre punkterna igen med vårt exempel. 

1. Fördelarna med förändringen ifrågasätts generellt

Anna, anställd på Muster-AG, har hittills alltid arbetat med G-Suite och varit mycket nöjd. Hon kan inte förstå vilken fördel en övergång till Microsoft-Suite skulle innebära. Hon ifrågasätter alltså nyttan med omställningen i allmänhet.

2. Situationsbunden attribution för misslyckandet

Anna anser att introduktionen av Microsoft-sviten inte bör slutföras just nu. Eftersom det har varit en hel del omvälvningar i företaget på senare tid, till exempel Coronas övergång till hemmakontor, tvivlar hon på att ytterligare en innovation skulle vara lämplig och meningsfull just nu.

3. Dispositionsbunden attribution för misslyckandet

Anna kan inte föreställa sig att Herr Köchin (chef), som initierade förändringen, har tillräcklig kompetens för att implementera den i företaget. Hon tvivlar alltså inte i grunden på införandet av Microsoft-sviten, utan snarare på den ansvariga personens personliga egenskaper, som i detta fall Köchins brist på social kompetens.

Motstånd kan å andra sidan minskas genom olika villkor och beredskapen för förändringen kan i gengäld ökas. Dessa fyra villkor är:

1. Hög personlig nytta
2. Förändringens lämplighet
3. Stöd till de anställda
4. Självtillit hos de anställda

Även här vill vi förklara de olika aspekterna mer ingående med hjälp av vårt exempel.

1. Hög personlig nytta

Anna vet att genom att byta till Microsoft-sviten kommer integreringen av möten från hennes e-postinkorg till hennes kalender att automatiseras. Detta kommer att spara henne en hel del arbete och felkoordinering kan lättare undvikas.

2. Lämplighet för förändringen

Anna är medveten om att konkurrenterna redan har tagit de nödvändiga stegen i digitaliseringen och ser det därför som logiskt och nödvändigt att också gå över till Microsoftsviten. 

3. Stöd till medarbetarna

Anna känner sig väl stöttad av sin chef under hela förändringsprocessen. Detta stöd har hon fått genom seminarier om Microsoft-sviten och även genom personliga samtal.

4. Medarbetarnas egenmakt

Anna är övertygad om att hennes egna förmågor är tillräckliga för att genomföra förändringen framgångsrikt. Hon har känslan av att hennes eget agerande också kommer att ha en effekt – hennes egenmakt är alltså hög. Egenmakten är därför hög eftersom hon ofta fått positiv feedback om sin roll och inlärningsförmåga vid tidigare motsvarande förändringar.

Det förebyggande arbetet, dvs. skapandet av de ramvillkor som beskrivs ovan, är särskilt framgångsrikt när medarbetarna trivs och känner sig uppskattade i sin arbetsmiljö. Om så är fallet kommer ÅtagandeDe anställdas lojalitet och anknytning till företaget är vanligtvis högre. 

Engagemang är en viktig påverkansfaktor i samband med förändringsprocesser. Det påverkar hur en individ värderar helheten eller enskilda aspekter. Engagemang kan därför också ha en inverkan på utvärderingen av förändringen. 

Som en flerdimensionell konstruktion består engagemang av tre olika komponenter, vilka kommer att undersökas mer i detalj nedan. Det finns affektivt, normativt och kalkylerande engagemang.

Typer av engagemang:

• Affektivt engagemang
• Normativt engagemang
• Kalkylmässigt engagemang

Affektivt engagemang

Affektivt engagemang omfattar den känslomässiga komponenten hos en person. Att tillhöra företaget uppfattas som positivt och vill därför upprätthållas. När det gäller förändringar innebär detta att de ses som användbara och nödvändiga och därför stöds.

Anna har arbetat på Muster AG i 21 år. Hon har tagit sina kollegor till sitt hjärta och känner sig helt enkelt hemma i sitt team. En gång fick hon till och med en månads ledighet på grund av ett vårdfall, även om det inte var juridiskt nödvändigt. Hon känner en stark affektiv och känslomässig koppling till företaget och är därför mer villig att gå med på den kommande förändringen.

Normativt engagemang

Normativt engagemang är starkt baserat på en känsla av skyldighet. Detta kan till exempel uppstå om företaget har betalat utbildningskostnaderna för en anställd eller har tillhandahållit vidareutbildning. Den anställde vill ge något tillbaka till företaget enligt den så kallade ömsesidighetsprincipen, vilket i relation till förändringen innebär att delta i förändringen. 

Johannes började arbeta på Muster AG för 3 år sedan. Han frågade i början om finansierade vidareutbildningar var möjliga parallellt med hans tjänst – vilket bejakades. Sedan två år tillbaka har Johannes nu gång på gång frågat om han får delta i olika seminarier, vilket har nekats av kostnadsskäl. Nu kan man räkna med stora förändringar och utgifter i samband med förändringen. Detta gör Johannes lite arg. Han är inte intresserad av att stödja förändringen eftersom Muster AG hittills inte har visat någon beredskap att stödja honom i hans vidareutbildningar. 

Kalkylmässigt engagemang

Det kalkylmässiga engagemanget påverkas starkt av uppfattningen om möjliga kostnader. Målet är att undvika negativa konsekvenser så mycket som möjligt och att hålla kostnaderna låga. I förändringsprocessen skulle risken för motstånd vara för hög för en medarbetare med kalkylerande engagemang.

Luisa från Muster AG är inte övertygad om den kommande förändringen. På grund av bristen på yrkesmässiga alternativ och förlusten av olika förmåner, såsom hennes tjänstepension, stöder hon ändå förändringsprocessen. 

Alla komponenter av engagemang har effekten att de minskar motståndet och säkerställer att förändringen stöds av de anställda. Affektivt och normativt engagemang är dock de mest önskvärda komponenterna, eftersom de också resulterar i hög arbetsprestation.

Det blir tydligt att engagemang i grunden är en viktig startpunkt i förändringsprocessen.

Motstånd kan hanteras på olika sätt. I sin publikation från 2013 tar Kotter och Schlesinger upp olika sätt att hantera motstånd. 

John P. Kotter är också känd för sin 8-fasmodell för förändringsprocessen. Under denna  Länk  kan du lära dig mer om ämnet. En annan välkänd  Fasmodell  är Kurt Lewins.

Kotter & Schlesinger presenterar fem metoder för att hantera motstånd, som vi nu ska titta lite närmare på:

• Kommunikation
• Deltagande
• Stöd
• Förhandling
• Makt och tryck

Öppen kommunikation

Låt oss börja med öppen kommunikation. Om skälen till förändringen inte är tydliga för de anställda eller om de inte har förståtts ordentligt, är det under alla omständigheter vettigt att prata med de anställda igen mer i detalj för att reda ut eventuella oklarheter och därmed stärka deras beredskap för förändringen.

Deltagande

Dessutom har en Deltagande av de anställda kan vara effektivt. Att involvera personer som troligen skulle visa upproriskt beteende ger dem en känsla av medbestämmande. De anställda får känslan av att de aktivt kan delta i förändringen och delvis planera den. En relativt “extrem” men i grunden mycket rekommendabel metod som fokuserar på detta är “Open Space Agility”. För mer information se här.

Stöd till de anställda

Om de anställda har problem med att anpassa sig till förändringarna efter eller under genomförandet av förändringen, ska Stöd av de anställda för att motverka motstånd. Detta inkluderar både professionellt och emotionellt stöd. 

Förhandling

Att hantera motstånd på ett annat sätt kan också Förhandling med de anställda. Till exempel skulle det vara tänkbart att ge vetorätt för vissa aspekter av förändringsprocessen. 

Påtryckningar och maktutövning

Ett sista möjligt sätt att hantera detta är att minska motståndet via Påtryckningar och maktutövning. Under tidspress och ett snabbt genomförande av förändringen kan ett sådant tillvägagångssätt väljas – i dagens företagskulturer avråder vi starkt från att ta till en sådan metod.

---

I detta Ted Talk diskuterar Rosabeth Moss Kanter förändringsprocessen som kan förändra världen lite grann. Med hjälp av praktiska exempel redogör hon för sex nyckelfaktorer som hon anser leder till en positiv förändringsprocess.

Play

Av ovanstående framgår att motstånd är en viktig komponent i förändringsprocessen. Ett företag bör ha klart för sig att förändringar kan ta sig olika uttryck och vilka orsakerna till motstånd är. Om detta klargörs har förändringsledarna eller även de verkställande personerna möjlighet att reagera på lämpligt sätt på motstånd och att lösa det eller, i bästa fall, förhindra det.

Muster AG har för övrigt framgångsrikt lyckats engagera sina medarbetare och skapa den första känslan av prestation i teamen med Microsoft-sviten!

---

Källor

• Albrecht, S. (2000). Att mäta cynism mot organisatorisk förändring - en dimension eller två? Journal of applied measurement, 9(4), 374-386.
• Dudenredaktion (Hrsg.).(o.J.). Widerstand. Duden online. Abgerufen von https://www.duden.de/rechtschreibung/Widerstand
• Holt, D., Armenakis, A., Field, H.,& Harris, S. (2007). Beredskap för organisationsförändring: Den systematiska utvecklingen av en skala. Journal of Applied Behavioral Science, 43(2), 232-255. doi: 10.1177/0021886306295295
• Lauer, T. (2010). Förändringsledning: Grunder och framgångsfaktorer. Berlin Heidelberg: Springer-Verlag.
• Bouckenooghe, D. & Minbashian, G. (2014). Herscovitch och Meyers trekomponentsmodell för engagemang för förändring: Metaanalytiska resultat. European Journal of Work and Organizational Psychology. 24. doi: 10.1080/1359432X.2014.963059.