360-graders feedbackkritik: 21 oumbärliga åtgärder

Förra veckan gjorde jag lite research om erfarenheter och kritik av 360-graders feedback. I samband med det erbjöds jag också ett samtal med en konsult från England… och som jag märkte strax före samtalet: Hon är författaren till en bok om 360-graders feedback som jag nyligen läste. Ach, världen är liten.

I det lilla erfarenhetsutbytet gav hon - Elva Ainsworth - mig i alla fall ett vackert engelskt citat som passar bra att inleda denna text med (resten av texten förblir på tyska, oroa dig inte):

“Imagine, you are in a room with 3 mirrors around you. For the first time in your life, you can see the back of your head. And it does not look like you expected. That´s what 360º-Feedback could feel like.” — Elva Ainsworth, 360º-Feedback Consultant (elvaainsworth.co.uk)

Som vi redan har sett i  tidigare artiklar  vi känner oss själva relativt dåligt. Anledningen till detta är bland annat följande  i felaktiga uppfattningar . För att utveckla människor - oavsett om det är inom den offentliga förvaltningen, i föreningar eller inom controlling - kan därför införandet av ett 360-graders feedback-verktyg vara lämpligt (för en definition av 360º-feedback, se här) om man tar kritiken av instrumentet på allvar. 360-graders feedback möjliggör i allmänhet en jämförelse mellan självuppfattningar och andras uppfattningar.

Huvudsyftet med 360-graders feedback är att vidareutveckla (oftast) chefer, vilket visar sig i ett förändrat beteende eller åtminstone en förändrad attityd. Kritiken mot 360-graders feedback är ofta att detta huvudmål inte uppnås i många fall. Olika faktorer kan ligga bakom detta. För att bara nämna några exempel: Dålig kommunikation av instrumentet, felaktiga bedömningar, dåligt konstruerade frågeformulär eller dålig uppföljning.

Följande artikel förklarar 21 faktorer som - om de beaktas - drastiskt bör öka sannolikheten för att åtgärden lyckas. För en sak vill man inte, för att stanna kvar i Elvas metafor: Att bli skrämd av synen av sin bakhuvud.

Innan vi förklarar framgångsfaktorerna före, under och efter införandet av ett verktyg för 360º feedback, en notering för dig som har bråttom: Denna text handlar främst om 360º feedback (eller 180º eller 270º feedback) för Ytterligare utveckling av medarbetare - inte för deras Prestationsbedömning.

Innan du genomför 360º feedback

1. Känsla: Det största misstaget som företag gör redan innan den faktiska 360-graders feedbacken är att inte kommunicera syftet med mätningen när den introduceras (Wimer & Nowack, 1998). Det måste vara kristallklart varför det genomförs, t.ex. genom att koppla det till företagets uppdrag, värderingar eller vision eller klassificera det som förberedelse för en omvandlingsfas.

2. Ifrågasättande av instrumentet: Det bör reflekteras över om införandet av ett 360º-feedback-verktyg verkligen är rätt väg att gå, eller om inte andra metoder erbjuder större fördelar. En introduktion med fel motiv vore som att behandla ett virus med ett antibiotikum - det har ingen effekt på de underliggande problemen och leder eventuellt till oönskade biverkningar (Wimer & Nowack, 1998). Riktad coachning och utbildning i kommunikation kan därför vara bättre lämpad för att utveckla enskilda beteenden eller personer.

3. Utfrågning av målgruppenPå samma sätt bör det vara tydligt genomtänkt och kommunicerat exakt vem som ska få 360-gradersfeedbacken. Om till exempel endast a Om en chef på ett större företag får feedbacken kan det leda till tolkningen att denna person är problembarnet som man vill lägga skulden på (Wimer, 2002). Det skulle inte precis vara “bästa praxis”.

4. Insyn i resultaten: Det måste tydligt kommuniceras vad som exakt händer med uppgifterna eller vem som kan se dem. Eftersom målet är vidareutveckling (och inte prestationsutvärdering), bör t.ex. ledningsnivån endast kunna se resultat från alla deltagare (om det fanns minst 5 deltagare för att säkerställa anonymitet) (Carson, 2006). Samråd bör också ske med företagsrådet.
   Får dessutom chefen också en resultatrapport? Eller bara den som får feedbacken själv och han kan bestämma om han vill vidarebefordra den? Det bör alltså från början finnas ungefär en sådan föreställning fastställd: Resultaten används inte för befordringar eller uppsägningar - men kan inte heller användas som ett argument för att kräva en löneförhöjning.

För att uttrycka det med Shute (2008, s. 175) att säga: 

Bra feedback är som ett bra mord på så sätt att det beror på tre saker: För det första har den som tar emot feedbacken en Motiv eller en konkret anledning att delta, för det andra en Möjlighetatt tillämpa återkopplingen och, för det tredje, att tillhandahålla den nödvändiga Medium eller förmåga och resurser att göra det.

Ofta berättigad kritik av 360-graders feedback: mätnoggrannhet

Tänk dig att du inte har en spegel för att titta på ditt bakhuvud, utan att andra måste rita det. Om håret skall klippas på grundval av denna ritning kommer du att tänka: Jag hoppas att det här är en bra tecknare! Det är bäst att göra flera ritningar och ta ett genomsnitt av de exakta konturerna för att få en så exakt bild som möjligt.

På samma sätt förhåller det sig med bedömningen av vårt beteende i 360º-feedback - bara att det inte är håret som ska formas utifrån resultaten, utan beteendet. Oj. Man behöver alltså väldigt bra tecknare respektive bedömare (vid 360-graders feedback: feedbackgivare) för att skapa en tillräcklig, så kallad respektive mätnoggrannhet. Att just denna mätnoggrannhet ofta inte finns är en berättigad kritik mot instrumentet. Här är några tips för att öka noggrannheten.

5. Antal leverantörer av feedback: Ett minsta antal personer bör delta. Relativt många företag rapporterar resultat för en grupp (t.ex. peer review) även om endast två eller färre av dem har deltagit (3D Group, 2009). Bästa praxis här skulle dock vara att endast rapportera resultat när åtminstone 3 personer per grupp har deltagit (t.ex. 3 kollegor på samma nivå, 3 på nivån under och en chef). Ännu bättre är om du har t.ex. 5 till 15 feedbackgivare per grupp.
   Ju fler som ger feedback, desto bättre? Tja, vid en viss punkt är resultatet tillräckligt exakt och feedbackgivarnas tid bör inte tas upp i onödan. Så 10 borde vara tillräckligt.

6. Val av feedbackgivare - Kändhet: Hur länge måste man ha känt någon för att kunna bedöma dem väl? Eichinger och Lombardo (2004) har i en studie kommit fram till att personer som känner en annan person mellan ett och tre år mest exakt kunde bedöma beteendet. Näst mest exakta var personer med en bekantskap över 5 år, minst exakta personer med en bekantskap under ett år. Enligt forskarna har det alltså fördelar om man känner personer lite längre än bara från “första intrycket” och samtidigt inte så länge att man övergeneraliserar personens egenskaper.

7. Val av feedbackgivare - PositionNär det gäller rangordningen av noggrannhet kan det också sägas att självbedömningen (som i här i denna artikel förklaras) och bedömningen av kunder är den minst exakta, medan chefen är den mest exakta och kollegor på samma nivå eller lägre är de näst mest exakta (Carson, 2006). Vid behov kan man spara kundernas bedömning och på så sätt genomföra en 270º eller 180º feedback.

8. Utbildning av de som ger feedback: “Bästa praxis” vid implementering av 360º feedback innebär också utbildning av de som ger feedback (Carson, 2006). Det skulle också vara värdefullt att träna upp ritförmågan i vårt hårklippningsexempel! För 360-graders feedback skulle en sådan utbildning då till exempel hänvisa till Halo-effekt och Aktualitetseffekt Det kan också vara värt att förklara feedbackprogramvaran mer ingående. Vid behov är det också värt att förklara feedbackprogramvaran mer i detalj.

Tycker du att allt detta låter för krångligt? Man kan naturligtvis avstå från enskilda steg. Men därmed avstår du förmodligen också från en högre kvalitet på utvärderingen och erbjuder kritikerna mer angreppsytor. Generellt sett kommer 360º-feedback-verktyget ju också att mötas av mer acceptans på alla sidor - från chefer till fackföreningar - om resultaten är tillförlitliga.

Frågeformuläret

För att öka kvaliteten på resultaten bör man också vara uppmärksam på ett högkvalitativt frågeformulär.

9. Närhet till företagetFeedbacken bör också vara tydligt relaterad till företaget eller företagskulturen, t.ex. genom att bedöma feedbackmottagaren utifrån företagets värderingar, och en tydlig koppling till de faktiska vardagssituationerna bör vara igenkännbar.Carson, 2006).
10. Anpassning av språk: Dessutom bör språket i företaget eller delområdet användas (kanske har arbetarrådet sin egen terminologi?), t.ex. “team meeting” jämfört med “veckomöte”. Om det finns deltagare som talar engelska och tyska, bör man om möjligt skapa två versioner (tyska och engelska), även om alla kanske “förstår” engelska - om frågeformulären inte förstås korrekt är deras resultat värdelösa (Carson, 2006).
11. Närhet till dagliga destinationerFeedback accepteras endast om den kan kopplas till befintlig kunskap. Helst ska den också vara kopplad till specifika dagliga mål som är relevanta för feedbackmottagaren, feedbackgivaren, HR och ledningen (Carson, 2006). Om du till exempel befinner dig i en transformationsprocess och en av KPI:erna eller värderingarna är “transparent kommunikation”? Då skulle det vara bra att mäta hur transparent chefernas kommunikation uppfattas.
12. Nivå för mätningMan bör dock mäta så konkret som möjligt, på beteendenivå (Carson, 2006). Det är till exempel svårare att härleda ett mått på grundval av punkten “Johanna Müller kommunicerar på ett öppet sätt” än på grundval av punkten “Johanna Müller ger en inblick i den aktuella affärsutvecklingen under det månatliga teammötet”.
13. Val av svarsskala: Svarsskalan kan också ha ett stort inflytande på kvaliteten på resultaten, vilket olika studier har visat (Heidemeier & Moser, 2009). En 5- eller 7-gradig skala ger ofta de mest tillförlitliga resultaten (källa). Det har också visat sig att en skala från “aldrig” till “alltid” mäter mindre exakt än en skala från “Instämmer inte alls” till “Instämmer helt” (Kaiser & Kaplan, 2006).
14. Frågeformulärets längd: Obehagligt men sant: Det har visat sig att längre frågeformulär tenderar att mäta mer exakt än kortare (Healy & Rose, 2003) - naturligtvis bara om de är utformade på ett meningsfullt sätt. Det betyder inte nödvändigtvis att den slutliga rapporten blir längre: Om jag ställer två frågor om kommunikation istället för bara en - även om de två frågorna kan låta liknande - blir resultatet i regel mer exakt. Svaret på frågan kan sedan sammanfattas, dvs. beräknas som ett genomsnitt, i resultatrapporten.

Resultat

När det gäller resultatrapporten eller resultaten av utvärderingen finns det också några saker att tänka på för att ta udden av den kritik som riktas mot 360-graders feedback.

 

15. Längd på resultatrapportenSamtidigt bör resultatrapporten inte vara för detaljerad (Shute, 2008, s. 159). Längden bör väljas så att resultaten kan bearbetas fullständigt även vid första anblicken. Det bör också vara lättare att definiera färre och mer specifika åtgärder baserat på detta - vilket i slutändan är mer sannolikt att leda till en beteendeförändring.

Detta motsvarar medarbetarundersökningen: Det är bättre att genomföra undersökningar i små, smältbara och kontinuerliga bitar för att kunna härleda mer riktade åtgärder. Detta stämmer också bättre överens med idealet kontinuerlig förbättring, vilket också rekommenderas, till exempel i KAIZEN (Manos, 2007). 

Bra feedback är inte en engångsföreteelse, utan en kontinuerlig process (Carson, 2006) - det borde vara klart för alla inblandade.

Om du vill testa ett verktyg för kontinuerlig 360-graders feedback kostnadsfritt, t.ex. genom att låta dina chefer utvärderas var tredje månad i en riktad undersökning som är kopplad till en av företagets värderingar, kontakta oss gärna om vår programvara.

16. Lämplig tolkning: För det första bör de som tar emot feedback veta hur de ska tolka resultaten. Detta inkluderar till exempel kunskapen om att till synes motsägelsefulla resultat mellan grupper inte behöver vara fel. När allt kommer omkring beter sig människor ofta annorlunda mot sina chefer än de gör mot sina egna anställda (Bracken & Rose, 2011).
17. Uppfattning av känslor: Det bör säkerställas under den första kontakten med resultaten att eventuella känslor fångas upp. Det måste vara tydligt för feedbackmottagaren:

Feedback består av data, och data är neutrala. Data kan inte fatta beslut om dig. Du fattar beslut om data (Fleenor, Taylor & Chappelow, 2008).

Uppföljning

18. MålsättningVad skulle 360º feedback vara utan en uppföljningsprocess? Förmodligen överflödig om målet är beteendeförändring (Fleenor, Taylor & Chappelow, 2008). I vilket fall som helst bör det finnas ett beteendefrämjande mål, till exempel enligt den gamla goda SMART-regel, göras på grundval av resultaten.
19. Skapa ansvarsskyldighet: Ansvarsskyldighet måste skapas inom ramen för uppföljningsprocessen (De Villiers, 2013). De som tar emot feedback måste vara medvetna om att de kommer att hållas ansvariga för processen efter feedbacken.

Mot denna bakgrund skulle en “best practice”-process för 360-graders feedback efter undersökningen kunna se ut så här (Echometer-programvaran kartlägger den också på motsvarande sätt); Bracken & Rose, 2011): 

1. Feedbackmottagarna kommer att få sin resultatrapport och instrueras att Hypoteser om hur resultaten ska tolkas och vad som kan vara användbara åtgärder.

2. I det andra steget uppmanas feedbackmottagaren att ha ett samtal med sin chef för att först och främst stämma av uppfattningar och utveckla mer specifika åtgärder. Involveringen av chefen - åtminstone i definitionen av åtgärderna - ökar också engagemanget för att verkligen förändra beteendet.

3. Även om många företag tyvärr inte gör det - bör feedbackmottagaren också presentera resultaten för sitt team (källa design factor) och vara så öppen som möjligt för feedback. Detta har flera fördelar: 

   1. Vi uttrycker vår uppskattning för den feedback vi fått
   2. De som ger feedback kan specificera sin feedback
   3. De kan hjälpa till att definiera eller specificera åtgärderna
   4. Engagemanget ökar för att stödja feedbackmottagaren kontinuerligt i den fortsatta processen
   5. Feedbackgivarnas förmåga att ge meningsfull och korrekt feedback i 360º feedback övas och förbättras därmed över tid (Fleenor, Taylor & Chappelow, 2008).

20. Meningsfullt deltagande av tränareOm du beslutar att inte anlita en coach och företagsrådet klagar: Metaanalyser visar en medelstor positiv effekt av att anlita en coach på beteendeförändringar (Smither, London & Reilly, 2005). Så det beror förmodligen på coachen om det lönar sig. Coacher är särskilt användbara när negativ feedback behöver bearbetas så att, bland annat, för det första resultaten accepteras och för det andra ingen skada görs på feedbackmottagarens självkänsla och fokus kan riktas mot en konstruktiv uppföljning (Wimer, 2002).
21. UtvärderingOavsett om du arbetar inom offentlig förvaltning eller i investeringsbranschen: Frågan om 360° feedback verkligen har en positiv effekt på det egna företaget bör ställas i vilket fall som helst. I det läget kan utvärderingar eller utvecklingssamtal vara mycket användbara (Bracken & Rose, 2011). Detta kan t.ex. göras genom en ny undersökning några månader senare.

Slutsats - 360-graders feedback kritik

360-graders feedback - oavsett om det bygger på programvara eller papper - har uppenbara fördelar jämfört med andra metoder för att förändra beteende, om man tar kritikernas kritik på allvar. Många av framgångsfaktorerna är inte uppenbara vid första anblicken. Artikeln bör ge insikter om vad man bör vara uppmärksam på. För som förklarades i inledningen vill ingen ha en sned frisyr. Inte ens om den är gratis.

På tal om det. Jag undrar om mitt bakhuvud ser acceptabelt ut. Tack gode Gud att det inte är så komplicerat. Iväg till frisören.

Om du är intresserad av 360º feedback, ta en titt på vår webbplats och kontakta oss gärna om det!

Fotnoter

1 360º-feedback rekommenderas i allmänhet främst för vidareutveckling. Vid en prestationsbedömning som används för att bevilja lön eller befordran, kan man anta att både själv- och andras bedömning görs mindre objektivt och därför är mindre exakt (Carson, 2006).

Källor

3D Group (2009). Nuvarande praxis för 360-graders feedback: En benchmarkstudie av nordamerikanska företag. 3D-gruppens tekniska rapport #8326. Berkeley, CA: Data Driven Decisions, Inc.

Bracken, D. W., & Rose, D. S. (2011). När skapar 360-graders feedback beteendeförändring? Och hur vet vi att den gör det? Tidskrift för företagsekonomi och psykologi, 26(2), 183.

Carson, M. (2006). Saying it like it isn’t: The pros and cons of 360-degree feedback. Horisonter för företag, 49(5), 395-402.

De Villiers, R. (2013). 7 principer för mycket effektiv feedback till chefer: Teori och praktik i utvecklingsinsatser för chefer. Den internationella tidskriften för managementutbildning, 11(2), 66-74.

Eichinger, R. W., & Lombardo, M. M. (2004). Mönster för noggrannhet i 360-graders feedback. Human Resource Planning, 27(4), 23–25.

Fleenor, J. W., Taylor, S., & Chappelow, C. (2008). Utnyttja effekterna av 360-graders feedback. John Wiley & Sons.

Heidemeier, H., & Moser, K. (2009). Self–other agreement in job performance ratings: Ett meta-analytiskt test av en processmodell. Journal of Applied Psychology, 94(2), 353.

Healy, M. C., & Rose, D. S. (2003). Validering av ett 360-graders feedbackinstrument mot försäljning: innehållet spelar roll. Paper presenterat vid den 18:e årliga konferensen för Society for Industrial and Organizational Psychology, Orlando, FL.

Kaiser, R. B., & Kaplan, R. E. (2006, maj). Är alla skalor skapade lika? Paper presenterat vid Society for Industrial and Organizational Psychology Annual Conference, Dallas, TX.

Manos, A. (2007). Fördelarna med Kaizen och Kaizen-evenemang. Kvalitetsutveckling, 40(2), 47.

Shute, V. J. (2008). Focus on formative feedback. Review of Educational Research, 78, 153–189. http://dx.doi.org/10.3102/0034654307313795.

Smither, J. W., London, M., & Reilly, R. R. (2005). Förbättras prestationen efter feedback från flera källor? En teo- retisk modell, meta-analys och genomgång av empiriska resultat. Personalpsykologi, 58, 33–66.

Wimer, S., & Nowack, K. M. (1998). 13 vanliga misstag vid användning av 360-graders feedback. Utbildning och utveckling-Alexandria-American Society for Training and Development, 52, 69-82.

Wimer, S. (2002). Den mörka sidan av 360-graders feedback: Den populära HR-interventionen har en ful sida. Training & Development, 56(9), 37–44.