Liderzy umiejętności miękkich - rozwój w nowym kontekście pracy

Niedawno czytałem w amerykańskiej książce o zmianach kulturowych w organizacjach o badaniu przeprowadzonym przez „Uniwersytet w Bielefeld”. Musiałem przeczytać to zdanie trzy razy. Rzeczywiście, stało tam Bielefeld. Nie bez powodu: istnieje spektakularne badanie Uniwersytetu w Bielefeld, które wspaniale wprowadza nas w temat „Kompetencje miękkie kadry kierowniczej” w czasach New Work.

W badaniu badani zostali najpierw poproszeni o przeczytanie na głos ustalonego tekstu (prognozy pogody). Podczas wykonywania tej czynności byli (nieświadomie) obserwowani przez inną osobę. Obserwator został następnie poproszony o ocenę inteligencji osoby czytającej na głos. Zaskakujący wynik: osoba obserwująca była w stanie ocenić inteligencję lepiej niż osoba czytająca na głos, która musiała ocenić samą siebie (Borkenau & Liebler, 1993).

Liderzy umiejętności miękkich 3: Trenerzy

Czego się z tego uczymy? Jesteśmy zaskakująco słabi w ocenie samych siebie. Naszej percepcji wiele pozostaje ukryte - podczas gdy dla osób z zewnątrz często jest to mniej ukryte. Uświadomienie tych ukrytych procesów u osób indywidualnych, ale także w zespołach - to jedna z ról, które kadra kierownicza musi przejąć w czasach New Work, a właściwie jedna z najważniejszych kompetencji miękkich. Kadra kierownicza musi jako coach odkrywać słabe punkty (także przywództwo katalityczne; Coldewey 2015).

Poszerzanie rzeczywistości, a właściwie horyzontu pracowników, jest jedną z najlepszych dźwigni dla kadry kierowniczej, aby rozwijać pracowników. Tylko w ten sposób może powstać coś fundamentalnie nowego - cecha organizacja ucząca się .

Liderzy umiejętności miękkich 2: Projektanci

Oprócz tej roli, liderzy zajmują jeszcze jedną centralną pozycję. Wyobraź sobie, że organizacja jest statkiem na pełnym morzu. Jaką rolę pełniliby liderzy na tym statku? Wielu powie “kapitan”, inni być może “sternik, który wyznacza kierunek”. Żadne z tych określeń nie jest błędne, ale inna odpowiedź byłaby bardziej adekwatna: liderzy są projektantami statku (Musztarda, 1990). Tylko oni mogą wpływać na to, czy statek jest ciężkim tankowcem, czy zwinnym jachtem motorowym - poprzez dawanie przykładu odpowiedniej kultury, a tym samym jej ustanawianie.

Liderzy umiejętności miękkich 3: Doradca

Teraz niektórzy zapytają: Ale kadra kierownicza musi przecież realizować swoje podstawowe zadania operacyjne - jak ma jeszcze kształtować kulturę przedsiębiorstwa? W tym pytaniu kryje się błędne - być może nieświadome - założenie. Kadra kierownicza musi przewodzić - a w mniejszym stopniu realizować swoje podstawowe zadania operacyjne. Można by też powiedzieć, że ich podstawowe zadania operacyjne jest zarządzanie i doradztwo pracownikom.

Lider konsultacyjny widzi wyraźny osobisty cel w swojej pracy i silnie identyfikuje się z wizją swojej organizacji. Wie również, że jej zespół jest najważniejszym zasobem do osiągnięcia tego osobistego celu i wizji. Jest to logiczna konsekwencja: Lider koncentruje się na mentorowaniu swoich pracowników w ich działaniach i zapewnieniu im optymalnego środowiska do udanej pracy (Bass & Steidlmeier, 1999).

Wnioski

Aby przygotować menedżerów do Nowej Pracy i rozwijać ich w tym kontekście, konieczne jest przekazanie nowego rozumienia przywództwa i skupienie się na ich umiejętnościach miękkich: Liderzy są trenerami, projektantami i konsultantami. Więc po prostu to wdróż, prawda? Niestety, nie jest to takie proste. W przeciwnym razie wyżej wymienione koncepcje zostałyby już wdrożone w znacznie większym stopniu. Istnieją już wystarczająco długo, jak pokazuje cytat z Lao Tzu:

„Najlepsi przywódcy to ci, o których - kiedy skończą swoje zadanie - wszyscy mówią: ‘Zrobiliśmy to sami’.”

To tyle, jeśli chodzi o “nowe” przywództwo. Zasady są znane od dawna, przeszkodą jest ich wdrożenie. Narzędzia, które mogą pomóc liderom rozwijać się w kontekście nowej pracy, można znaleźć w naszej witrynie Artykuły na ten temat . Jeśli interesuje Cię również, w jaki sposób możemy wesprzeć Cię w procesach zmian, zajrzyj na stronę tutaj nad.

Źródła

Bass, B. M. & Steidlmeier, P. (1999). Etyka, charakter i autentyczne przywództwo transformacyjne. Kwartalnik Przywództwo, 10(2), 181–217.

Borkenau, P., Liebler, A. (1993). Zbieżność ocen osobowości i inteligencji dokonywanych przez nieznajomych z ocenami własnymi, ocenami partnerów i mierzoną inteligencją. Journal of Personality and Social Psychology, 65, 546–553.

Coldewey, J. (2015). Co oznacza tutaj “zwinny”? W: Scherber, S., Lang, M. (red.), Agile Führung. Od zwinnego projektu do zwinnej firmy. Düsseldorf: Symposium.

Senge, P. M. (1998). Nowa praca lidera. Budowanie organizacji uczących się. In Hickman, G.R. (Ed.), Leading organizations: perspectives for a new era (pp. 439-457). Thousand Oaks: Sage Publications.