De waarheid over de agile mindset: Van de psycholoog
Niet alleen managers, maar ook agile coaches en CEO’s vertellen ons keer op keer hetzelfde: “Mensen missen gewoon de juiste agile mindset.”
**
De waarheid achter het concept - hoe bedrijven het juiste, agile mindset systematisch voorkomen - en hoe je wetenschappelijk onderbouwd tot het juiste mindset komt, lees je in deze artikelserie.
Laten we eerst eens beginnen met wat we eigenlijk verstaan onder het juiste mindset of het “agile mindset”. Welke definitie komt hier een “waarheid” het dichtst in de buurt? Wat betekent agile mindset?
Agile mindset definitie - wat betekent dat?
Om zo dicht mogelijk bij een “ware” definitie van mindset te komen, gebruiken we voor de definitie in het volgende de Stanford-professor Carol Dweck. Het heeft een vaste indeling gemaakt die ook kan worden gebruikt als basis voor de agile mindset.
Dweck (2006) maakt onderscheid tussen de Fixed en Growth Mindset. Mensen met een vaste mindset gaan ervan uit dat hun creativiteit, intelligentie en talent vastliggen, dat wil zeggen onveranderlijk zijn.
Het logische gevolg van deze houding: het is niet de moeite waard om moeite te doen. Fouten zijn slecht en je maakt ze omdat je het niet kunt. Constructieve kritiek is nutteloos. En ga zo maar door.
Mensen met een groeimindset daarentegen geloven in de mogelijkheid van voortdurende persoonlijke ontwikkeling (Dweck, 2006). Dat leidt tot een transformatie van de betekenis van “inspanning” en “moeilijkheid” - beide zijn slechts een deel van de weg.
Het agile growth mindset neemt nederlagen waar als informatie over wat je anders zou moeten doen - en niet als een diagnose van gering talent.
De grafiek (gebaseerd op de visualisatie van Nigel Holmes) brengt het verschil tussen de mindsets naar voren en laat de nabijheid van de agile context zien. Wat betekent agile mindset? Je kunt het als volgt uitdrukken:
Het is de moeite waard om te vermelden dat de agile mindset natuurlijk ook op andere manieren kan worden gedefinieerd. In dit artikel bijvoorbeeld Mischa Ramseyer van Pragmatische oplossingen het agile mindset eerder als een algemene instelling van wendbaarheid en dynamiek van een startup - wat automatisch resulteert in een Concurrentievoordeel eindigt. Met betrekking tot de definitie van Carol Dweck moet gezegd worden dat deze vaak verkeerd begrepen wordt.
Een veel voorkomend misverstand bij het “agile mindset”
Veel mensen hebben de neiging om met betrekking tot het mindset “zwart-wit” te schilderen. Ten onrechte.
Mensen zijn niet of A of B. Er is een continuüm tussen Fixed en Growth Mindset, waarbij sommigen meer neigen naar Fixed en anderen naar Growth Mindset (Burnette et al., 2013).
Evenzo kan het variëren tussen gebieden - ik kan een fixed mindset hebben met betrekking tot mijn creativiteit, maar een growth mindset over mijn omgang met moeilijke klanten (Dweck, 1999).
De verbazingwekkende voordelen van de agile mindset
Dus nu weten we hoe we een agile mindset wetenschappelijk kunnen classificeren. Maar is het überhaupt de moeite waard om te streven naar de groeimindset? Absoluut. In het volgende wil ik drie van de voordelen uitleggen.
Voordeel 1: Beter constructieve feedback ontvangen
In 2006 hebben onderzoekers (Mangels e.a., 2006) studenten in hun onderzoek maakten een uitdagende algemene onderwijstest. Na elke oefening kregen ze te horen of hun antwoord goed of fout was. Als iets fout was gegeven, werd het juiste antwoord uitgelegd.
De clou: Tegelijkertijd werden de hersenstromen van de proefpersonen gemeten. Er kon worden aangetoond dat studenten met een growth mindset (vs. fixed mindset) tijdens deze feedback meer activiteit vertoonden in hersengebieden die verband houden met corrigerende Feedback zijn verwant.
Fascinerend: Het agile of growth mindset leidt tot meer activiteit in hersengebieden die verband houden met de eigenschap “openstaan voor feedback”.
De groeimindset leek dus een meer aandacht voor constructieve feedback. En inderdaad: toen de test werd herhaald, lieten proefpersonen met een Groei Mindset betere resultaten zien dan proefpersonen met een Vaste Mindset!
Het growth mindset heeft dus het Leren van de feedback vergemakkelijkt door de aandacht voor het Feedbackproces zelf te vergroten. Elke feedback wordt door het growth mindset als een leermogelijkheid gezien. Uiuiui. Dat zouden er velen op het werk kunnen gebruiken.
Voordeel 2: Integreer introverten in teamvergaderingen
Hoe zorg je ervoor dat meer introverte mensen vaker hun mening geven in de agile retrospectief Hun vaker hun mening geven? Geef ze een growth mindset met betrekking tot hun sociale vaardigheden. Ons mindset beïnvloedt namelijk hoe we sociale situaties benaderen (Bier, 2002).
Mensen met een Groeimindset geloven dat ze hun sociabiliteit kunnen verbeteren en hun verlegenheid kunnen overwinnen. Ze zien sociale situaties als waardevolle kansen om te leren.
Introverte mensen met een groei- of wendbare mindset worden als sociaal vaardiger gezien dan introverte mensen met een vaste mindset. Hoewel beide eigenlijk “even introvert” zijn.
Het lijkt dus mogelijk om de sterke punten van het persoonlijkheidstype “eerder introvert” zo beter in de teamcommunicatie te kunnen inbrengen.
Voordeel 3: Versterk de foutencultuur
Hoe kunnen we de samenwerking verbeteren, onbezonnen oordelen onder elkaar voorkomen en zo de Foutencultuur in bedrijven?
Geef teamleden een groeimindset. Een fixed mindset houdt in dat slechts een enkel ongewenst gedrag bij een persoon wordt opgevat als een duidelijk signaal van wie die persoon als mens is.Dweck, Chiu, Hong, 1995).
Je zou daarom kunnen spreken van een Neiging tot vooroordelen spreken (Levy, Stroessner & Dweck, 1998) en aannemen dat mensen met een Fixed Mindset anderen straffen voor wie ze zijn.
In een onderzoek (Chiu, Dweck, Tong & Fu, 1997) kan het volgende worden aangetoond: Studenten met een Fixed Mindset wilden een professor straffen voor het veranderen van de beoordeling op de laatste seconde.
Studenten met een Groeimindset daarentegen waren meer vergevingsgezind en wilden de professor graag leren hoe hij in het algemeen betere beslissingen kon nemen.
Fouten worden dus met het growth of agile mindset niet alleen bij zichzelf, maar ook bij anderen eerder als Leerbron (vs. als bewijs van incompetentie) geïnterpreteerd.
Zo ontstaat indirect een sfeer Psychologische veiligheid , die kenmerkend is voor high-performance teams. De meer open omgang met fouten is bijgevolg een ander nuttig bijproduct van het growth mindset.
Agile mindset - Tussentijdse conclusie
Het lijkt dus begrijpelijk dat de Groeimindset ook in verband wordt gebracht met effectiever leren (Kray & Haselhuhn, 2007), hogere arbeidsproductie (Payne, Youngcourt & Beaubien, 2007), werktevredenheid en innovatiever gedrag (Janssen & Yperen, 2004) gaat hand in hand.
De vraag is nu: Kun je de agile mindset bevorderen? Het antwoord op deze vraag lijkt eenvoudig. Aanbieders zoals de Pink University bieden immers Trainingen voor de agile mentaliteit.
Een belangrijk element bij het trainen van het agile mindset kan zeker de agile retrospectieve zijn. Dit type teamworkshop is geschikt in elke context - of het nu Scrum, Kanban, OKR’s of waterval is.
Goede retrospectives helpen overal om de agile mindset duurzaam te vestigen. Dit is trouwens ook het doel van onze tool voor teamontwikkeling en retrospectives. Echometer.
Wij zijn een spin-off van de Faculteit Psychologie van de Universiteit van Münster. Onze softwaretool ondersteunt retrospectieven met psychologische impulsen om medewerkers stap voor stap te ontwikkelen.
Je kunt trouwens een retro uitvoeren met onze tool zonder dat jij of je team hoeven in te loggen.
Via deze knop kunt u de tool direct openen en een retro uitvoeren over het thema “teamgeest”:
Opmerking: In deze indeling wordt gevraagd of je het eens bent met de items van de Health Check op een schaal.
- Waardering: We waarderen de prestaties en bijdragen van onze collega’s.
- Teamgeest: Er heerst een vertrouwensvolle werksfeer in ons team.
- Transparantie: In mijn team weet iedereen wie waar aan werkt.
- Ontspanning & pauzes: Ik heb genoeg ruimte voor pauzes waarin ik nieuwe energie kan putten.
- Vergadercultuur: Onze vergaderingen zijn goed gestructureerd en laten toch ruimte voor creativiteit en nieuwe ideeën.
- Ondersteuning: In mijn team deelt elk teamlid zijn eigen kennis en ervaring.
Er zijn met belangstelling meer dan 30 retrospectief methoden mogelijk. Laten we nu terugkeren naar andere methoden om de agile mindset te ontwikkelen.
Interessant blijft: Waarom voorkomen veel bedrijven de ontwikkeling van een agile mindset?
De waarheid: hoe bedrijven systematisch de Agile Mindset voorkomen
In veel verschillende studies is aangetoond dat een training van het mindset daadwerkelijk kan werken. Agile mindset creëren - dat kan.
In zoverre is de titel van Svenja Hofert’s boek “De wendbare mentaliteit: medewerkers ontwikkelen, de toekomst van werk vormgeven” niet verkeerd.
Een klein voorbeeld:
Onderzoekers trainden de mindset van een schoolklas en toonden aan dat de leerlingen acht maanden later minder vaak ziek waren, minder stress hadden en beter presteerden.
Yeager et al. (2014). Je kunt trouwens meer voorbeelden vinden in een Ted-talk door Carrol Dweck.
“Wow! Die training wil ik ook.” Goed, lees dan verder.
Gebaseerd op het werk van Keating en Heslin (2015) wat er gedaan moet worden om denkwijzen verder te ontwikkelen.
Vooraf: De trieste en verbazingwekkende waarheid is dat bij veel bedrijven eerst fundamenteel aan de cultuur zou moeten worden gewerkt om echt lange termijn positieve effecten op het agile mindset te bewerkstelligen.
Stap 1: Agile mindset ontwikkelen - op bedrijfsniveau
In 1998 deden twee vrouwelijke onderzoekers (Mueller & Dweck) proefpersonen specifiek in een onderzoek, zodat na afloop de helft van de proefpersonen een Fixed Mindset had en de andere helft een Growth Mindset.
Hoe? Simpel: In de groep met de vaste denkwijze vertelden ze de deelnemers dat ze de goede prestatie van een eerdere test hadden behaald vanwege hun hoge “intelligentie”.
Ze creëerden de Growth Mindset groep door dit te rechtvaardigen met de “inspanning” van de proefpersonen.
En nu wordt het interessant: de twee groepen kregen vervolgens een moeilijkere taak. Als de proefpersonen hier faalden, meldden degenen met de geïnduceerde vaste mindset niet alleen dat ze de taak minder leuk vonden.
Ze deden ook minder hun best en hielden de taken minder lang vol.
Hoe wordt de fixed mindset vaak geïnduceerd in bedrijven? Murphy en Dweck (2010) zeg, door “Geniale culturen”. Volgens de onderzoekers kunnen deze worden gekenmerkt door artefacten zoals nieuwsbrieven, toespraken van het topmanagement en door vaste promotiecriteria en beloningssystemen.
Managers in dergelijke culturen hebben het vaak over “sterspelers”, zeer “getalenteerde” of “begaafde” werknemers, of “high potentials” (Michaels, Handfield-Jones, & Axelrod, 2001).
Dit alles ondersteunt het wereldbeeld van de vaste denkwijze:
Fixed mindset: Sommigen zijn van nature getalenteerd, creatief en intelligent - en anderen niet.
Het bedrijf Enron gaat er bijvoorbeeld prat op alleen de slimsten aan te nemen. Tegelijkertijd worden werknemers die tot de 10% tot 15% slechtste behoren ontslagen.
Superman: aangeboren talent. Een (mooi) verhaal dat helaas de verankering van de fixed mindset in onze cultuur onderstreept.
Zo wordt er geen twijfel over gelaten dat medewerkers vanuit het oogpunt van het management nauwelijks verder ontwikkeld kunnen worden - er wordt dus het Fixed Mindset bevorderd (Keating & Heslin, 2015).
Tussentijdse conclusie - agile mindset ontwikkelen
Een belangrijke stap in de uitdaging om de mentaliteit van mensen te veranderen moet dus bestaan uit het aanpassen van de interne en externe communicatie van het bedrijf.
Growth-culturen worden gekenmerkt doordat er een collectief geloof is in de alomtegenwoordige mogelijkheid van verdere ontwikkeling. Overeenkomstige signalen moeten openbaar worden gemaakt.
Concreet kan bijvoorbeeld het volgende worden aangeboden: peer mentoring, 360º feedback, coaching, trainingsvakanties, jobshadowing en jobrotaties.
Natuurlijk spelen leiders ook een centrale rol in hoe de cultuur wordt ervaren.
Stap 2: Agile Mindset ontwikkelen - De belangrijke rol van leidinggevenden
Een eerste stap die managers zouden moeten zetten: Ze moeten substantiële vorderingen van werknemers op alle gebieden publiekelijk vieren.
Bovendien moet de communicatie van de leiders en ook het management altijd resoneren:
Goede werknemers zijn niet goed omdat ze slim zijn. Ze zijn goed omdat ze hard werken.
Over het algemeen moet je alle feedback die betrekking heeft op wie je bent vermijden. Feedback met betrekking tot de processen is nuttiger, die leren en prestatieverbeteringen mogelijk maken - dus op veranderlijke dingen (bijv. hard werken, feedback vragen, systematische planning; Cimpian, Arce, Markman, & Dweck, 2007).
In verband hiermee is het zinvol om geen prestatiedoelen te stellen, maar leerdoelen (VandeWalle, 1997). Meer over deze belangrijke maar weinig bekende onderverdeling van doelen kun je vinden in mijn blogartikel hierover .
Een strategische leiderschapsstijl die goed past bij de agile of groeimindset is hier beschreven door. Daarin stelt Amy Edmonson leren centraal, met het principe:
Zelfs wij als managers weten niet alles, we maken fouten en we moeten zelf leren wat de beste manier is. Er is niet één vaste, juiste manier.
Amy Edmonson
Passend adviseert Edmondson dat de Bedrijfsstrategie als hypothese en niet als iets vaststaands waaraan niet getwijfeld kan worden.
Zo is elke manager duidelijk: “Ik mag twijfelen”, waardoor de psychologische veiligheid en tegelijkertijd indirect naar iedereen communiceren dat het topmanagement zich ook voortdurend ontwikkelt.
Natuurlijk moeten leiders eerst zichzelf kunnen leiden om hun medewerkers te kunnen leiden (#classic).
Dit geldt ook als ze de Groei Mindset willen cultiveren. Als leiders zelf op uitdagingen en nederlagen reageren met een Vaste Mindset, moeten ze eerst aan zichzelf werken. Oefeningen hiervoor vind je hier in onze derde blogpost .
Natuurlijk zijn er ook verschillende aanbieders van Trainingen - bijvoorbeeld van Svenja Hofert, de auteur van “Das agile Mindset”.
Tot slot moet hieraan worden toegevoegd dat het natuurlijk niet voldoende is om de communicatie te veranderen. Wat extern door het bedrijf wordt gecommuniceerd, moet natuurlijk ook worden beleefd.
Zo zou er theoretisch gezien een bonus kunnen zijn voor de inspanningen van medewerkers - niet voor hun resultaten.
Conclusie & “How to agile Mindset” in het team
We kennen nu de voordelen van de agile Growth Mindset. We weten ook dat je mindsets actief kunt bewerkstelligen, dat ze trainbaar zijn - hoewel veel bedrijfsculturen ze tegelijkertijd verhinderen.
In het volgende artikel gaan we een stap verder - en leggen we de verrassend eenvoudige, wetenschappelijk gevalideerde training uit om de agile mindset in jouw team gericht te bewerkstelligen.
Agile Mindset - Bronnen
Beer, J.S. (2002). Impliciete zelftheorieën over verlegenheid. Tijdschrift voor Persoonlijkheids- en Sociale Psychologie, 83, 1009-1024.
Burnette, J. L., O’Boyle, E. H., VanEpps, E. M., Pollack, J. M. & Finkel, E. J. (2013). Mind-sets matter: A meta-analytic review of implicit theories and self-regulation. Psychologisch Tijdschrift, 139(3), 655-701.
Cimpian, A., Arce, H. M. C., Markman, E. M., & Dweck, C. S. (2007). Subtle linguistic cues affect children’s motivation. Psychological Science, 18(4), 314-316.
Chiu, C.-Y., Dweck, C. S., Tong, J. Y. & Fu, J. H. (1997). Impliciete theorieën en opvattingen over moraliteit. Tijdschrift voor Persoonlijkheids- en Sociale Psychologie, 73, 923-940.
Dweck, C.S., Chiu, C. & Hong, Y. (1995). Impliciete theorieën en hun rol in oordelen en reacties: een woord vanuit twee perspectieven. Psychologisch onderzoek, 6(4), 267-285.
Dweck, C. S. (1999). Essays in sociale psychologie. Zelftheorieën: hun rol in motivatie, persoonlijkheid en ontwikkeling. New York, NY, VS: Psychology Press.
Dweck, C. S. (2006). Mindset: De nieuwe psychologie van succes. New York: Random House.
Janssen, O & Yperen, N. (2004). Employees’ Goal Orientations, the Quality of Leader-Member Exchange, and the Outcomes of Job Performance and Job Satisfaction. The Academy of Management Journal,47, 368-384.
Keating, L. A., & Heslin, P. A. (2015). De potentiële rol van mindsets bij het ontketenen van werknemersbetrokkenheid. Human Resource Management Review, 25(4), 329-341.
Kray, L. & Haselhuhn, M. (2007). Impliciete onderhandelingsovertuigingen en prestaties: experimenteel en longitudinaal bewijs. Tijdschrift voor Persoonlijkheids- en Sociale Psychologie, 93(1), 49-64.
Levy, S. R., Stroessner, S. J. & Dweck, C. S. (1998) Stereotypevorming en bekrachtiging: de rol van impliciete theorieën. Tijdschrift voor Persoonlijkheids- en Sociale Psychologie, 74, 1421–36.
Mangels, J. A., Butterfield, B., Lamb, J., Good, C. & Dweck, C. S. (2006). Waarom beïnvloeden overtuigingen over intelligentie leerprestaties? Een sociaal cognitief neurowetenschappelijk model. Sociaal-cognitieve en affectieve neurowetenschappen,1(2), 75-86.
Michaels, E., Handfield-Jones, H., & Axelrod, B. (2001). De oorlog om talent. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Mueller, C., & Dweck, C. (1998). Praise for intelligence can undermine children’s motivation and performance. Journal of Personality & Social Psychology, 75, 33–53.
Murphy, M.C., & Dweck, C.S. (2010). A culture of genius: How environments lay theories shape people’s cognition, affect and behavior. Personality and Social Psychology Bulletin, 36, 283–296.
Payne, S., Youngcourt, S. & Beaubien, J. (2007). Een meta-analytisch onderzoek naar doelgerichtheid en nomologisch net. Tijdschrift voor Toegepaste Psychologie, 92(1), 128-150.
Hofert, S. (2018). De agile mindset. Wiesbaden: Springer Fachmedien.
VandeWalle, D. (1997). Ontwikkeling en validatie van een doeloriëntatie-instrument voor het werkdomein. Educatieve en psychologische metingen, 57(6), 995-1015.
Yeager, D.S., Johnson, R., Spitzer, B.J., Trzesniewski, K.H., Powers, J., & Dweck, C.S. (2014). The far-reaching effects of believing people can change: Impliciete persoonlijkheidstheorieën geven vorm aan stress, gezondheid en prestaties tijdens de adolescentie. Journal of Personality and Social Psychology, 106, 867–884.
