Agile doen vs. agile zijn - Waarom bedrijven falen met de agile cultuur

Rechts staan, links gaan. Geel is plastic, blauw papier. Goethes Faust, Beethovens Derde. Zelfs als we ons er niet direct van bewust zijn, het zijn allemaal kenmerken van de Duitse cultuur. En net als de cultuur van een land, is ook de cultuur van een organisatie: ze wordt geleefd, maar niet noodzakelijkerwijs waargenomen. Je kunt agile methoden wel inzetten, maar niet de onderliggende waarden in acht nemen. “Doing agile vs. being agile”. Toch beïnvloedt de cultuur het denken en handelen van de mensen in organisaties. Welke ontzettend belangrijke rol de passende cultuur in transformaties speelt, wist Peter Drucker al: “Culture eats strategy for breakfast.”

Doing agile vs. being agile - Bedrijven falen door de agile cultuur 

Er vindt een verschuiving plaats in de wereld van werk. Om concurrerend te blijven en actief te kunnen reageren op veranderingen, transformeren veel bedrijven zichzelf. Digitalisering en Werken 4.0 zijn de drijvende krachten achter deze transformatie. Een bijzonder veelbelovende vorm van verandering is de transformatie naar een wendbare organisatie: wendbaarheid belooft een hogere productiviteit en een grotere betrokkenheid van werknemers. Dit heeft weer een positieve invloed op de groei en het succes van het bedrijf. 

Betrokken medewerkers en bedrijfsgroei - daar zegt geen topmanagement nee tegen. Maar zo eenvoudig is het niet met de agile verandering. Enquêtes laten zien dat hoewel een meerderheid van de grote bedrijven zich momenteel in een transformatieproces bevindt, 19% al is mislukt. Een of twee CEO’s vragen zich af: Wat is de reden dat de KPI’s niet veranderen, ook al hebben we agile frameworks geïntroduceerd? 

De Staat van Agile Rapport laat heel duidelijk zien waarom dit het geval is. Agile verandering betekent verandering in de bedrijfscultuur. Alleen de introductie van nieuwe methoden, zoals Scrum, is niet genoeg om succesvol agile te werken. Een bedrijfscultuur die niet in lijn is met het agile manifest is de grootste reden voor het mislukken van agile projecten.

Doing agile vs. being agile en de agile cultuur - wat betekent dat?

De cultuur van een bedrijf wordt gevormd door mensen. Door individuen en door relaties tussen deze individuen. Over het algemeen kan het worden vergeleken met de Mindset op organisatieniveau. Als deze mindset niet “agile” is, kan er geen agile verandering plaatsvinden. Verschillende factoren dragen bij aan deze mindset op organisatieniveau. De belangrijkste zijn de cultuur van vertrouwen tussen management en medewerkers, de leiderschapsstijlen en de ontwikkeling van medewerkers. Het kader voor het geheel is de structuur van de organisatie. 

Figuurlijk kan cultuurverandering ook worden gezien als een een huis (Hofer & Thonet, 2019). Op een fundament van gedeelde uitgangspunten staan drie pijlers: Mindset, Gedrag en Architectuur & Ontwerp. Verandering moet in alle drie worden aangejaagd zodat een gedeelde visie, die de paraplu vormt, kan ontstaan.

Succesvol een agile cultuur creëren

Aangezien cultuur afhankelijk is van de mensen, is daar ook het startpunt voor een culturele verandering. Allereerst moet de context natuurlijk een voedingsbodem zijn voor de agile mindset. Context betekent in dit verband de structuur van het bedrijf. Medewerkers moeten zich dicht bij het management voelen - het management moet niet de onbereikbare beslissingsmacht vertegenwoordigen. Agile bedrijven opereren vaak in een netwerkstructuur die wordt gekenmerkt door slankheid en korte besluitvormingslijnen. 

Men moet dus eerst de situatie veranderen. Al snel blijkt dat de veranderde situatie een voorwaarde is voor veranderingen in de mindset. Vaak wordt de mindset verantwoordelijk gehouden voor mislukte transformaties - maar een mindset kan zich niet ontwikkelen als de context het niet toelaat. Als we de schuld op de mindset schuiven, zijn we onderhevig aan de fundamentele toeschrijvingsfout. 

Een flexibele bedrijfsstructuur vereist een nieuwe Zelfbeeld van de managers . Ze moeten “enablers” zijn, d.w.z. werknemers in staat stellen om succesvol te werken en zich verder te ontwikkelen. In deze rol is het voordelig als ze agile hulpmiddelen gebruiken. Lukt het de managers om transformatie leiding te geven en een visie uit te dragen, inspireren ze hun medewerkers. 

Geïnspireerde medewerkers zullen eerder herkennen waarom en hoe ze zich verder kunnen ontwikkelen. Fundamenteel hiervoor is de ontwikkeling van een Growth Mindse - zie artikel daarover . Als ze worden aangemoedigd om hun werk als een leerproces te zien, verandert de manier waarop ze met uitdagingen en veranderingen omgaan.

Het werk van zelfgeorganiseerde teams, bijvoorbeeld met Scrum , stelt bedrijven in staat om veel sneller te reageren op veranderende eisen en om dienovereenkomstig succesvol te zijn in een veranderende omgeving. Een concentratie op de invoering van deze methoden of frameworks, zonder vooraf na te denken over de medewerkers, kan echter leiden tot het mislukken van de verandering. Ga dus in gesprek met je medewerkers - Wat houdt hen bezig? Wat hebben ze nodig? Voelen ze zich klaar voor het werken met agile methoden?
Denk goed na over hoe je het hen duidelijk maakt: Wat zit er voor hen in? 

Heel belangrijk: verlies het vertrouwen niet. Er zijn genoeg voorbeelden dat het mogelijk is om de bedrijfscultuur fundamenteel te veranderen!

Om echt tot “Being agile” te komen, zijn retrospectieven waarschijnlijk een van de belangrijkste evenementen. Ze kunnen dienen om de agile waarden om na te denken. En verder agile mentaliteit van de medewerker in te zetten. Precies daarvoor hebben we trouwens onze Retrospectieve Tool ontwikkeld - rechtstreeks vanuit de psychologische faculteit van de universiteit van Münster. Meer informatie hierover vind je hieronder 🙂

Wil je van agile doen naar agile zijn? Nadenken over de agile waarden en beginnen met de mindset? Dat is precies waarom we onze Retrospective Tool hebben ontwikkeld. Meer informatie vind je hier:

Van “doen” naar “zijn” met een retro hulpmiddel