Fare agile vs. essere agile - Perché le aziende falliscono con la cultura agile
A destra stare, a sinistra camminare. Giallo è plastica, blu è carta. Il Faust di Goethe, la Terza di Beethoven. Anche se non ne siamo direttamente consapevoli, sono tutti tratti distintivi della cultura tedesca. E come la cultura di un paese, lo è anche la cultura di un’organizzazione: viene vissuta, ma non necessariamente percepita. Si possono usare metodi agili, ma non tenere conto dei valori sottostanti. “Doing agile vs. being agile”. Tuttavia, la cultura influenza il pensiero e l’agire delle persone nelle organizzazioni. Peter Drucker sapeva già quale ruolo incredibilmente importante svolge la cultura giusta nelle trasformazioni: “Culture eats strategy for breakfast.”
Doing agile vs. being agile - Le aziende falliscono a causa della cultura agile
È in atto un cambiamento nel mondo del lavoro. Per essere competitive e poter reagire attivamente ai cambiamenti, molte aziende si stanno trasformando. La digitalizzazione e il mondo del lavoro 4.0 sono i motori di questa trasformazione. Un tipo di cambiamento particolarmente promettente è la trasformazione verso un’organizzazione agile: l’agilità promette una maggiore produttività e un maggiore coinvolgimento dei dipendenti. Questo, a sua volta, influisce positivamente sulla crescita dell’azienda e sul suo successo.
Dipendenti motivati e crescita aziendale: nessun top management direbbe di no. Ma il cambiamento agile non è così semplice. Sondaggi mostrano che, sebbene la maggior parte delle grandi aziende sia attualmente impegnata in un processo di trasformazione, 19% hanno già fallito. Uno o due amministratori delegati si chiedono: qual è il motivo per cui i KPI non cambiano, nonostante l’introduzione di framework agili?
Il Rapporto sullo stato di Agile mostra molto chiaramente perché questo è il caso. Il cambiamento agile implica un cambiamento nella cultura aziendale. La semplice introduzione di nuovi metodi, come Scrum, non è sufficiente per lavorare con successo in modo agile. Una cultura aziendale non in linea con il manifesto agile è la ragione principale del fallimento dei progetti agili.
Doing agile vs. being agile e la cultura agile: cosa significa?
La cultura di un’azienda è plasmata dalle persone. Dalle persone e dalle relazioni che intercorrono tra di esse. In generale, può essere paragonata alla Mentalità a livello organizzativo. Se questa mentalità non è “agile”, il cambiamento agile non può avvenire. Diversi fattori contribuiscono a questa mentalità a livello organizzativo. I più importanti sono la cultura della fiducia tra management e dipendenti, gli stili di leadership e lo sviluppo dei dipendenti. Il quadro di riferimento è la struttura dell’organizzazione.
In senso figurato, il cambiamento culturale può essere visto anche come una una casa (Hofer & Thonet, 2019). Su una base di presupposti di base condivisi poggiano tre pilastri: Mentalità, Comportamento e Architettura e Design. Il cambiamento deve essere guidato da tutti e tre i pilastri in modo che possa emergere una visione condivisa, che è l’ombrello.
Creare con successo una cultura agile
Poiché la cultura dipende dalle persone, è lì che si trova il punto di partenza per un cambiamento culturale. Innanzitutto, naturalmente, il contesto deve essere un terreno fertile per il mindset agile. In questo contesto, contesto significa la struttura dell’azienda. I dipendenti dovrebbero sentirsi vicini al livello dirigenziale: il management non dovrebbe rappresentare l’inarrivabile potere decisionale. Le aziende agili operano spesso in una struttura a rete, caratterizzata da snellezza e brevi processi decisionali.
Quindi, bisognerebbe prima cambiare la situazione. Si vede rapidamente che la situazione modificata è un prerequisito per i cambiamenti nel mindset. Spesso il mindset viene ritenuto responsabile delle trasformazioni fallite, ma un mindset non può svilupparsi se il contesto non lo permette. Se attribuiamo la colpa al mindset, siamo soggetti a errore di attribuzione fondamentale.
Una struttura aziendale agile richiede una nuova Immagine di sé dei manager . Devono essere dei “facilitatori”, cioè permettere ai dipendenti di lavorare con successo e di svilupparsi ulteriormente. In questo ruolo, è vantaggioso se strumenti agili utilizzo. I manager riescono a transformazionale per guidare e comunicare una visione, ispirano i loro collaboratori.
I dipendenti ispirati sono più propensi a riconoscere perché e come possono svilupparsi ulteriormente. A tal fine è fondamentale lo sviluppo di un Growth Mindse - vedi articolo al riguardo . Se vengono incoraggiati a vedere il loro lavoro come un processo di apprendimento, il modo in cui affrontano le sfide e i cambiamenti cambia.
Doing agile vs being agile - iniziare con i metodi agili
Una volta gettate queste basi, è possibile introdurre i framework agili. Naturalmente, questo non deve essere un processo sequenziale: è anche possibile introdurre i framework parallelamente al cambiamento culturale. In realtà, non dovrebbe essere ‘Doing agile vs being agile’, ma ‘Doing agile gets you to being agile’.
Il lavoro di team auto-organizzati, ad esempio con Scrum , consente alle aziende di reagire molto più rapidamente alle mutevoli esigenze e, di conseguenza, di avere successo in un ambiente in evoluzione. Tuttavia, concentrarsi sull’introduzione di questi metodi o framework senza prima pensare ai dipendenti può portare al fallimento del cambiamento. Quindi, entra in dialogo con i tuoi dipendenti: cosa li preoccupa? Di cosa hanno bisogno? Si sentono pronti per lavorare con metodi agili?
Rifletti attentamente sul modo in cui lo rendi chiaro a loro: cosa ci guadagnano?
Molto importante: non perdere la fiducia. Ci sono abbastanza esempi che dimostrano che è possibile cambiare radicalmente la cultura aziendale!
Per arrivare veramente al “Being agile”, le retrospettive sono probabilmente uno degli eventi più importanti. Possono essere utilizzate per valori agili per riflettere. E su mentalità agile dei dipendenti. A proposito, abbiamo sviluppato il nostro strumento di retrospettiva proprio per questo scopo, direttamente dalla facoltà di psicologia dell’Università di Münster. Maggiori informazioni qui sotto 🙂
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