Vahingossa heikentäjä: tiedostamatta tuhoisat johtamistyylit
Hänen kirjassaan “Mulitpliers – miten parhaat johtajat tekevät kaikista fiksumpia” (julkaistu 2010) tutkija ja konsultti Liz Wiseman kuvaa mallin, jonka avulla voidaan luokitella johtajien ja tiimin jäsenten positiivista ja negatiivista käytöstä, ja on siten luonut termin “Accidental Diminisher”. Tässä artikkelissa teemme yhteenvedon mallin tärkeimmistä oivalluksista.
“Johtaja on paras
Kun ihmiset tuskin tietävät hänen olemassaolostaan;
Hyvästä johtajasta, joka puhuu vähän,
Kun hänen työnsä on tehty, hänen tavoitteensa on täytetty,
He sanovat: ‘Me teimme tämän itse’.”
-Lao Tzu, Tao Te Chingi
Oletko koskaan työskennellyt sellaisen henkilön kanssa, joka suorastaan inspiroi sinua ja sai sinut ylittämään itsesi? Hienoa, jos voit vastata tähän kysymykseen kyllä – olet silloin ollut tekemisissä “Multiplierin” kanssa.
Moninkertaistajat ovat johtajia, jotka antavat henkilöstölleen voimavaroja ja vahvistavat heitä henkisesti, jotta he uskovat itseensä ja lopulta suoriutuvat paremmin.
Kertoimien vastakohta ovat “vähentäjät”. Tämäntyyppiset johtajat saavat työntekijät epäilemään omaa älykkyyttään ja kykyjään ja ottavat itsensä usein hieman liian vakavasti.
Ongelma tiedostamattomista käyttäytymismalleista tai “tahattomista vähentäjistä”.
Nyt voisi väittää, että hyvin harvat johtajat käyttäytyvät niin äärimmäisesti, että heidät todella luokiteltaisiin vähättelijöiksi. Eikö niin? Kyllä ja ei.
Koko asia näkyy hyvin yhdysvaltalaisen kirjailijan Liz Whitemanin laatimassa grafiikassa, jossa hän on kehittänyt käsitteen “multipliers” ja “diminishers”.
Tässä esitetty normaalijakauma osoittaa, että tietoisia vähättelijöitä on vain hyvin pieni osa johtajista. Paljon merkityksellisempiä ovat sen sijaan “tahattomat vähättelijät”, henkilöt, jotka eivät edes ole tietoisia kielteisestä käytöksestään ja jotka ovat kehittäneet johtamistyylinsä parhain aikein.
Kuten Liz Wiseman elokuvassa Monkhouse & Companyn podcast itse sanoo:
“Noin kaksi kolmasosaa kielteisestä käytöksestä, jota näemme, tehdään parhaissa aikeissa.”
—Liz Wiseman, teoksen “Multipliers - how the best leaders make everyone smarter” kirjoittaja
Jotta et itse joutuisi tähän ansaan, kannattaa tarkastella näitä yleisimpiä, tiedostamattomasti esiintyviä negatiivisia käyttäytymistapoja.
Yleisimmät vahingossa tapahtuvan vähentäjän tyypit selitettyinä
Seuraavassa käsitellään Yleisimmät vahingossa tapahtuvien pienentäjien tyypit ja siten ehkä myös rohkaista hieman itsetutkiskeluun.
1. optimisti
Optimistilla on hyvä aikomus saada tiimi aina uskomaan, että kaikki on mahdollista. Mikä tässä on ongelmallista? Työntekijöille tulee tunne, että esimies ei arvosta heidän ponnisteluitaan eikä jätä tilaa epäonnistumisille. Mitä asialle voidaan tehdä? Optimistien tulisi osoittaa työntekijöilleen, että he ovat tietoisia siitä, miten raskasta työ voi olla ja että onnistuminen ei ole taattua.
2. Pelastaja
Pelastaja pyrkii aina varmistamaan, että hänen henkilökuntansa menestyy ja että heillä on hyvä maine. Mikä tässä on ongelmallista? Työntekijät tulevat riippuvaisiksi esimiehestä, mikä ironisesti vaikuttaa kielteisesti heidän maineeseensa. Mitä tälle voidaan tehdä? Pelastajien tulisi muistaa, että kun työntekijät tulevat heidän luokseen ongelman kanssa, heillä itsellään saattaa olla jo ratkaisu mielessä ja pyytää sitä, sen sijaan että he itse leikkisivät ongelmanratkaisijaa suoraan.
3. Pikavastaava
Nopean toiminnan tavoitteena on viedä organisaatiota nopeasti eteenpäin. Mikä tässä on ongelmallista? Todellisuudessa organisaatio etenee hitaasti, koska päätökset ja muutokset ovat ruuhkautuneet. Mitä tälle voidaan tehdä? Pikavastaavien tulisi odottaa tietty aika (esim. 24 tuntia) ennen kuin he vastaavat sähköposteihin, jotka kuuluvat jonkun toisen henkilön vastuualueeseen, jotta tämä henkilö voi vastata ensin.
4. ideatyyppi
Ideoijalla on hyvä aikomus kannustaa työntekijöitään ideoimaan. Mikä tässä on ongelmallista? Työntekijät hukkuvat kaikkiin ideoihin, mikä johtaa siihen, että he joko sulkeutuvat tai käyttävät liikaa aikaa päivän idean jahtaamiseen. Mitä asialle voidaan tehdä? Ideoijien pitäisi kysyä itseltään jokaisen uuden idean kohdalla, haluavatko he, että heidän henkilökuntansa ryhtyy heti työstämään sitä. Jos ei, heidän pitäisi esitellä idea myöhemmin.
4. vauhdittaja
Vauhdittaja menee eteenpäin asettamalla korkeat laatu- tai nopeusstandardit. Mikä tässä on ongelmallista? Työntekijöistä tulee sivustakatsojia tai he luovuttavat, kun he huomaavat, etteivät he täytä vaatimuksia. Mitä tälle voidaan tehdä? Tahdistelijoiden tulisi säännöllisesti muistuttaa itseään pysymään näköpiirissä, jotta muut eivät luovuta tai eksy.
5. aina päällä
”Always on” -tyyppi yrittää jatkuvasti uhkua intoa ja jakaa oman näkemyksensä asioista. Mikä siinä on ongelmallista? Hän valtaa kaiken tilan itselleen, jolloin työntekijät alkavat jossain vaiheessa jättää hänet huomiotta. Mitä asialle voi tehdä? “Always On” -tyyppien tulisi ilmaista ajatuksensa vain kerran – toistuvasti sen sijaan – ja antaa heti syy, miksi työntekijöiden pitäisi vakuuttua niistä.
6. suojelija
Suojelija yrittää suojella henkilöstöään organisaation valtapeleiltä. Mikä tässä on ongelmallista? Työntekijät eivät opi taistelemaan itsensä puolesta. Mitä asialle voidaan tehdä? Suojelijoiden tulisi altistaa henkilökuntansa pienissä määrin epämukaville tilanteille, jotta he voivat oppia virheistään ja kehittää sietokykyään.
7. strategi
Strategin tavoitteena on löytää vakuuttava syy, miksi tiimin pitäisi ylittää “status quo”. Mikä tässä on ongelmallista? Henkilöstö ei yritä löytää omia ratkaisujaan joko siksi, että se luottaa liikaa strategiin, tai siksi, että se kyseenalaistaa hänet liikaa. Mitä tälle voidaan tehdä? Strategin ei pitäisi vastata itse kaikkiin avoimiin kysymyksiin, vaan esimerkiksi määritellä “miksi” ja “mitä” ja antaa tiimin vastata “miten”.
8. perfektionisti
Perfektionisti pyrkii auttamaan työntekijöitään tekemään erinomaista työtä, josta he ovat ylpeitä. Mikä tässä on ongelmallista? Työntekijät tuntevat itsensä hengettömiksi, lannistuvat ja lakkaavat yrittämästä itse. Mitä asialle voidaan tehdä? Perfektionistien tulisi asettaa alusta alkaen selkeät standardit, jotta työntekijät tietävät, mitä “erinomainen” ja mitä “suoritettu” tarkalleen ottaen tarkoittaa. Työntekijät voivat sitten käyttää näitä kriteerejä arvioidessaan itseään.
Miten siirryt vahingossa vähentäjästä moninkertaistajaksi?
The Itsetuntemus ja muiden käsitys johtajat poikkeavat usein toisistaan. He eivät ehkä edes tajua, että he ovat yleensä yhtä edellä kuvatuista tyypeistä. Jotta johtajat ymmärtäisivät paremmin omaa johtamiskäyttäytymistään, yksi ajatus on 360-asteen palautteen antaminen.
360-asteen palaute on keskeinen osa sekä Johtaminen ja henkilöstön kehittäminen. Haluaisitko kokeilla 360º-palautetta omassa tiimissäsi? Se on helppoa Echometer:n avulla.
Jos sitten huomaat olevasi yksi “vähentäjä”-tyypeistä, nämä kolme askelta auttavat sinua tulemaan moninkertaistajaksi:
- Lopeta vastausten antaminen ja kysy sen sijaan kysymyksiä.
Kysymällä oikeita kysymyksiä saat ihmiset pysähtymään ja miettimään niin, että he löytävät vastauksen itse ilman, että sinun tarvitsee esittää sitä heille.
- Suihkuta ideoitasi pieninä määrinä.
Kun et hankkiudu eroon kaikista ideoista kerralla vaan hajautetusti, annat muille enemmän tilaa ajatella ideoitasi.
- Odota täydellistä työtä.
Henkilöstö oppii parhaiten osoittamalla, että he ovat vastuussa työstään. Sen sijaan, että korjaat toisten työtä, tee selväksi, mitä on parannettava. Kannusta muita löytämään ratkaisuja, ei vain ongelmia.
Multiplier & Accidental Diminisher -käsitteen kritiikki
Ensi silmäyksellä jako kertojiin ja vähentäjiin vaikuttaa uskottavalta ja erityisesti satunnaiset vähentäjät uraauurtavalta löydöltä. Herää kuitenkin kysymys, voiko koko asiaa nähdä näin mustavalkoisesti. Pitääkö esimerkiksi todella luopua optimismista kokonaan ollakseen hyvä johtaja?
Lisäksi lähestymistavasta puuttuu tieteellinen näyttö. Kuten muissakin yrityksissä määritellä tiimin rooleja, kuten esim. Belbinon luultavasti turvallista olettaa, että ne eivät sovellu psykometriseksi mittariksi. Pikemminkin ne ovat intuitiivinen menetelmä pohtia tiimin jäsenten tai johtajien käyttäytymistä ja siten parantaa tiimityötä.
Loppujen lopuksi näiden tyyppien kanssa on kuten persoonallisuuspiirteiden kanssa: Olemme kaikki jossain kohtaa spektriä, eikä lokeroihin asettaminen ole kovin hyödyllistä – kunhan yrittää olla pitämättä itseään liian tärkeänä, reflektoida itseään ja “voimaannuttaa” tiimin jäseniä, pitäisi olla hyvällä tiellä.
