Puitteet: Organisaatiokulttuurin ymmärtäminen ja muuttaminen

Organisaatiokulttuurin määritelmät

Tieteessä ja tutkimuksessa organisaatiokulttuurin määritelmät ovat yleensä hyvin abstrakteja. Se kuulostaa jotakuinkin tältä:

“[Organisaatiokulttuuri on] organisaatiossa yhteisesti jaettujen ajattelu-, tunne- ja toimintamallien järjestelmä sekä niitä välittävät normit, arvot ja symbolit.”

Määritelmä Liiketoiminnan tietosanakirja

Vaikka tämä määritelmä on hyödyllinen tutkimuksen kannalta, on kuitenkin olemassa myös harjoittelupaikkoja, joissa organisaatiokulttuuri määritellään paljon käytännönläheisemmin:

“Kulttuurisi = toimintasi.”

Määritelmä Daniel Coylen mukaan osoitteessa “Kulttuurin pelikirja”

Mikä määritelmä on oikea? Koskeeko se normeja ja arvoja vai toimintaa?

Vastaus selkiytyy, jos lisätään kolmas, hieman kokonaisvaltaisempi versio organisaatiopsykologi Edgar Scheinin määritelmän avulla: Hänen kulttuurin tasomallinsa mukaan organisaatiokulttuuri koostuu kolmesta tasosta: Näkyvän käyttäytymisen taso, arvojen taso ja perusoletusten taso.

Näemme siis, että kulttuuri on ehdottomasti jotain, joka voidaan havaita konkreettisesti käyttäytymisessä, mutta samalla sillä on myös syvempiä tasoja, joita ei ole niin helppo tunnistaa ja muuttaa.

Organisaatiokulttuurien tyypit

Analysoitaessa organisaatiokulttuurin erilaisia käyttäytymismalleja ja arvoja tulokset voidaan jakaa visuaalisesti tyyppeihin koordinaatiston avulla.

Klassinen malli on “Kilpailevien arvojen malli arvojen Sisäinen vs. Ulkoinen vastakkainasetteluna X-akselilla ja Vakaus vs. Joustavuus Y-akselilla 2x2-matriisina.

Organisaatiokulttuureja on seuraavanlaisia:

• Joustava ja sisäinen: Nämä ovat “KlaanikulttuuriTiimikulttuuriksi kutsuttu organisaatiokulttuuri on joustavaa yhteistyötä ja keskittyy erityisesti sisäisiin tarpeisiin. Epävirallisia ja virallisia suhteita on paljon, jopa yli tiimirajojen. Ihmiset ovat innokkaita auttamaan toisiaan eteenpäin. Klaanikulttuurissa keskitytään aina yhdessä tekemiseen.
• Joustava ja ulkoinen: Nämä ovat Adhocracy organisaatiokulttuuria on asiakaslähtöisissä ja joustavissa yrityksissä. Tiimin jäsenet toimivat asiakkaan puolesta ja voivat tehokkaasti käynnistää muutoksia yrityksessä. Tämä luo vahvan asiakaslähtöisyyden, joka perustuu vähemmän standardoituihin prosesseihin tai rooleihin. Tavoitteena on olla luova ja tehdä uusia asioita.
• Vakaa ja sisäinen: Jäykät hierarkiat keskittyen sisäisten sääntöjen ja tarpeiden noudattamiseen. Täällä on pääasiassa (mutta ei ainoastaan) viranomaisia ja julkishallinnon organisaatioita, joilla on tiukasti määritelty toimeksianto, ja kaiken tarkoituksena on täyttää juuri tämä toimeksianto. Nämä hierarkiat on suunniteltu tekemään asiat oikein.
• Vakaa ja ulkoinen: Nämä Markkinajärjestöt luoda prosesseja ja valvontavaihtoehtoja markkinasuuntautuneisuuden vahvistamiseksi. Toisin kuin adhokraattisissa organisaatiokulttuureissa, markkinasuuntautuneisuus on määrätty ylhäältä käsin, ja tilaa muutoksille on vain, jos ne voidaan saavuttaa jäykän päätöksentekoprosessin avulla.

Samankaltaisista arvopareista Organisaatiokulttuurityyppien lisämallit ja porrastukset tulos. Paljon jännittävämpää kuin organisaatiotyyppien teoreettinen luokittelu on kuitenkin tarkastella todellisia esimerkkejä tällaisista organisaatiokulttuureista.

Esimerkkejä organisaatiokulttuureista

Tarkastellaan siis esimerkkejä organisaatiokulttuureista. Kuten olemme oppineet määritelmistä, on olemassa asioita, joita voimme havainnoida konkreettisesti, ja arvoja tai perusoletuksia, joista voimme ainakin tehdä johtopäätöksiä havaintojemme perusteella.

Organisaatiokulttuuri uusissa yrityksissä: Echometer

Start-up-yritykset ovat erityyppisiä organisaatioita, koska ne toimivat epävarmassa ja nopeasti muuttuvassa ympäristössä. Näiden reunaehtojen vallitessa start-up-yrityksissä korostetaan yleensä organisaatiokulttuuria, joka mahdollistaa nopeat päätökset ja suuren henkilökohtaisen vastuun. 

Esimerkiksi startup-yritys Echometer käyttää organisaatiomuotona holokratiaa. Osoitteessa Holokratia on menetelmä, joka mahdollistaa suuren vastuun hajauttamisen, minkä pitäisi nopeuttaa päätöksentekoa. Tällainen yhteistyö viittaa siihen, että Echometer:n organisaatiokulttuuri perustuu omistajuuden arvoon. 

Ydinvalinnat voidaan yleensä löytää useista paikoista. Esimerkiksi Echometerissa työntekijöiden työajat voidaan myös järjestää joustavasti – toinen osoitus omavastuun arvosta. Kulttuureissa, joissa omavastuu ei ole yhtä tärkeää, valvontaa harjoitetaan vastaavasti huomattavasti enemmän.

Organisaatiokulttuuri sähköisessä kaupankäynnissä: Amazon

The Organisaatiokulttuuri Amazonissa on ominaista muun muassa voimakas keskittyminen suorituskykyyn ja kilpailuun.

Tämä ilmenee esimerkiksi siinä, että amazonin johtajat muotoilevat kritiikkinsä hyvin suoraan ja ankarasti. Jeff Bezos itse vaatii Amazonin johtamisperiaatteetettä amazonin johtajilla pitäisi olla “armottoman korkeat vaatimukset”, vaikka kolmannet osapuolet pitäisivät näitä vaatimuksia kohtuuttoman korkeina.

Organisaatiokulttuuri suuressa teknologiayrityksessä: Google

Googlen yrityskulttuuri ei ole yhtä suorituskeskeinen kuin Amazonin. Sen sijaan Googlessa keskitytään innovaation voimaan ja innovaatiokykyyn. tarvittava psykologinen turvallisuus.

Googlen kampuksella tarjottavien herkkujen, kuten ruoan, urheilun ja pelien lisäksi Google tarjoaa työntekijöilleen, 20% työaika investoida innovatiivisiin hankkeisiin omien etujensa mukaisesti.

Tällaiset säännökset tekevät selväksi, että Google pitää innovointia erittäin tärkeänä ja pyrkii luomaan sille kaikki tarvittavat edellytykset.

Ehkä huomasit jotakin esimerkeissä: Onnistuneet esimerkit organisaatiokulttuureista ovat yleensä asiakaslähtöisiä ja joustavia. Tietenkin ominaisuuksien taso ja konkreettinen muotoilu käyttäytymistasolla on hyvin erilainen.

Kaikille organisaatioille, joiden on päästävä tässä asiassa kiinni, herää kuitenkin luonnollisesti kysymys: Miten voimme kehittää organisaatiokulttuuriamme?

Miten organisaatiokulttuuria muutetaan

Ensinnäkin, kyllä, organisaatiokulttuuria voidaan todellakin muuttaa. Se, mistä muutoksesta lähdetään liikkeelle, riippuu konkreettisesta lähtötilanteesta ja tavoitteesta.

Hyvä asia on, että jokainen voi aloittaa pienestä: Nimittäin omilla toimillaan ja rutiineillaan omassa tiimissään. Käyttäytymistä muuttamalla voidaan ajan myötä muuttaa myös asenteita ja arvoja.

Joukkuetasolla on Kanban ja Scrum upeat kehykset, joita voidaan käyttää käyttäytymistasolla organisaatiokulttuurin kehittämiseksi edelleen kohti joustavuutta ja asiakaslähtöisyyttä.

Joukkueiden kyky muuttua riippuu suurelta osin siitä, miten Joukkueiden psykologinen turvallisuus mikä olisi siis ehdottomasti varmistettava etukäteen.

Organisaation suunnittelu ja muutos

Kun on kyse ongelmista, kuten tiimien välisistä toistuvista ristiriidoista tai päätöksenteosta organisaatiossa, ei kuitenkaan usein riitä, että muutosta ajetaan vain yksilö- tai tiimitasolla. Tällaisissa tapauksissa on otettava huomioon myös organisaation rakenne.

Tämä johtuu siitä, että monet perinteiset organisaatiomuodot, joissa on ammatillisia siiloja, edistävät käyttäytymistä, joka on vastoin nykyaikaisia arvoja, kuten henkilökohtaista vastuuta ja innovointia. Tällaisten oireiden tapauksessa kestävä ratkaisu ei voi olla puuttumatta myös seuraaviin ongelmiin Organisatorinen suunnittelu Haluammeko todella työnjaon, jossa jokainen työntekijä on vain pieni hammasratas suuressa pyörässä? Vai haluammeko organisaation, jossa eri osastojen asiantuntijat saavat yhdessä kehittää itsenäisesti uusia ratkaisuja (avainsana “Monialaiset tiimit”)? 

Organisaation rakenteen muutos on siis muutos kahdella tasolla: Tavoitteena on muuttaa sekä organisaatiomuotoa että organisaatiokulttuuria. Nämä muutosprosessit voivat kestää vuosia, mutta ovat usein väistämättömiä kestävän ratkaisun saavuttamiseksi.

Play

Organisaation kehittämisen työkalut ja tekniikat

Monet yritykset ovat käyneet läpi tällaisen muutoksen viime vuosina digitalisaation yhteydessä. Organisaation kehittämiseen on kehitetty erilaisia työkaluja ja tekniikoita:

Muotoiluajattelu

Organisaation kehittämisen perustana on yhteinen käsitys organisaation arvoista. Usein käyttäytymismallit syntyvät hierarkioissa, joissa keskitytään voimakkaasti sisäisiin prosesseihin ja sääntöihin. Nämä vanhat ajatusmallit on murrettava. Jotta asiakaslähtöisyys ymmärrettäisiin yrityksen kaikilla osa-alueilla, tarjoutuu seuraavaa Muotoiluajattelu tekniikkana. Design Thinkingin avulla työntekijät oppivat ymmärtämään oman työnsä lisäarvoa paremmin – ja ennen kaikkea: miettimään omaa lisäarvoaan asiakkaan näkökulmasta.

Avoin tila

Kun tämä perustieto asiakaslähtöisyydestä on luotu, on kysyttävä, mitä seurauksia sillä on organisaatiorakenteelle. Avoimet tilat ovat tähän tehokas väline: 

Osoitteessa Avoin tila on osallistavan organisaation kehittämisen väline. Siinä järjestetään avoin työpaja kaikkien työntekijöiden kanssa ja suunnitellaan organisaation kehittämistä koskevia kokeiluja, joita kokeillaan 100 päivän ajan ja pohditaan toisessa työpajassa.

Agile-kehykset, kuten SAFe ja LeSS.

Erityisesti IT-alan yritykset, joilla on jo kokemusta Scrumista tiimitasolla, luottavat nykyaikaisten, monitoimisten työtapojen skaalauksessa usein Scaled Agile Frameworkin kaltaisiin viitekehyksiin SAFe ja Large Scale Scum LeSS. Molempien viitekehysten tavoitteena on antaa Scrum-tiimien työskennellä mahdollisimman riippumattomasti toisistaan rinnakkain toisiinsa mukautetuissa backlogeissa, jotta organisaatio voi jatkuvasti tuottaa lisäarvoa asiakkaille.

Kollegiaalinen johtajuus ja palveleva johtajuus

Vaikka SAFe ja LeSS keskittyvät enemmän tuote- ja IT-organisaatioihin, kollegiaalisen johtamisen mallit ovat toimialarajat ylittäviä keinoja ketterää organisaation kehittämistä perustettu.

Kollegiaalinen johtaminen on yhteisnimitys työskentelytavoille, joissa vastuuta hajautetaan kohdennetusti, jotta nopeat päätökset ja itseorganisoituminen mahdollistuvat. Holokratia ja Sosiokratia ovat laajalle levinneitä malleja organisaation kehittämisestä kohti vähemmän hierarkkisia ja enemmän itsemääräämisoikeuteen perustuvia toimintatapoja.

Näissä ketterissä organisaatiomuodoissa on edelleen johtajuusrooleja. Suuri ero on siinä, että johtajuus ymmärretään aina palveluna tiimeille Palveleva johtajuus ajatuksen mukaisesti.

Retrospektiivit (“Retros” lyhyesti)

Retrospektiivit ovat workshop-formaatti, jota ketterät tiimit käyttävät parantaakseen jatkuvasti yhteistyötään ja kehittyäkseen tiiminä edelleen.

Jos retrospektiivit otetaan järjestelmällisesti käyttöön organisaation kehittämisen välineenä, siitä tulee tehokas ja kestävä alhaalta ylöspäin suuntautuva muutosprosessi, johon kaikki työntekijät osallistuvat ja joka samalla parantaa Joukkueiden psykologinen turvallisuus vahvistaa.

Echometer on ratkaisu, joka tekee kulttuurin ja organisaation kehittämisestä mitattavaa ja muokattavaa yhdistämällä retrospektiivit, 1-to-1-kokoukset ja pulssikyselyt. Jos kehität parhaillaan tiimejä, kokeile sitä:

Lisätietoja Echometer:stä

Kahdenkeskiset tapaamiset

Monet ketterät johtajat ja insinöörijohtajat pitävät säännöllisesti kahdenkeskisiä tapaamisia työntekijöidensä kanssa.

Tavoitteena on tyypillisesti toisaalta tarjota operatiivista tukea, mutta toisaalta myös kehittää työntekijöitä jatkuvasti säännöllisten tavoitteiden pohjalta. Juuri tässä yhteydessä kulttuuria voidaan kehittää myös mikrovaiheittain.

Konkreettisesti tällainen vuorovaikutus on erityisen arvokasta, jos tiimin jäsenet asettavat itse itselleen tavoitteita – ja jos tuot hyviä kysymyksiä mukanasi. 

Asianmukaiset kysymykset ovat hyviä, jos niissä kysytään tyytyväisen ja tuottavan työntekijän tärkeimmistä edellytyksistä. Tässä kohtaa tulee kyseeseen 1-to-1-kokoustyökalumme, jossa on laaja kysymysten kirjasto.

Seuraava malli näyttää, mitä kysymyksiä voit keskustella – ja ennen kaikkea mitata – kahdenkeskisessä tapaamisessasi. Voit vapaasti kokeilla sitä ilman kirjautumista painikkeella:

Päätelmä

Elon Musk pitää tärkeänä, että Tesla ei ensisijaisesti valmista autoja, vaan “koneet, jotka rakentavat koneita (eli autoja).”. Tässä lausumassa korostetaan, että yritysten on aktiivisesti muotoiltava ja kehitettävä omaa arvonluontiaan. Vain näin yritykset voivat tuottaa kilpailukykyisiä ja innovatiivisia tuotteita tai palveluja pitkällä aikavälillä. Tässä suhteessa organisaatiokulttuuri on tärkeä pilari minkä tahansa yrityksen pitkän aikavälin menestyksen kannalta.

Tämä organisaatiokulttuuri käsittää sekä abstraktit arvot että konkreettiset toimet jokapäiväisessä elämässä. Jos molemmat näkökohdat ovat johdonmukaisesti linjassa organisaation tavoitteiden kanssa, organisaatiokulttuurista tulee tärkeä muutosväline. Työkalut ovat tiedossa, joten nyt mennään: Muodostetaan kulttuureitamme!