Tiimien motivointi – Sitoutuneiden tiimien pieni aakkoset (Osa 1)

Jossain päin maailmaa kunnianhimoiset ja motivoituneet tiimit työskentelevät juuri nyt muuttaakseen maailmaa yhdistämällä eläinten aivot tietokonesiruihin (ovatko ne? todella). Muut joukkueet, luultavasti suurin osa niistä, istuvat samaan aikaan laiskoissa kokouksissa ja odottavat, että aika kuluu.

Jos sinusta tuntuu, että tiimisi kuuluu enemmänkin jälkimmäiseen luokkaan, tässä on muutamia vinkkejä, miten voit ohjata tiimin dynamiikkaa oikeaan suuntaan ja motivoida tiimejä. Perustamme ne kahteen klassiseen ilmiöön: Social Loafing (sosiaalinen vetelehtiminen) ja Risky Shift (myös ”riskisiirtymä-ilmiö” tai ”vastuunhälvennys”).

(1) Social Loafing (Sosiaalinen irtolaisuus) (Sosiaalinen irtolaisuus)

Miksi 8 hinaajan jäsentä ei ole 8 kertaa yhtä vahva kuin yksi jäsen?

Jos oletetaan, että hevosen teho on 1 hevosvoima (hauska tosiasia: hevonen voi itse asiassa saavuttaa jopa 20 hevosvoiman huipputehon), kahden hevosen vaunuissa pitäisi olla 2 hevosvoimaa. Juuri tätä tosiasiaa tutkittiin Ringelmann 1800-luvun lopulla hän havaitsi, että näin ei ollut: useiden hevosten, härän ja myös ihmisten suorituskyky oli aina pienempi kuin mitattujen yksittäisten suorituskykyjen summa.

Köysivedon tutkimuksessa Ringelmann havaitsi, että yksilö käyttää suorituksestaan 100 %, mutta kahden hengen ryhmässä saavutetaan enää 93 %, kolmen hengen ryhmässä 85 % ja kahdeksan hengen ryhmässä vain 49 % alkuperäisestä suorituksesta – tässä tosin saavutettiin pohjalukema.

Eri tutkijat ovat havainneet tämän ilmiön yhä uudelleen ja uudelleen, ja jossain vaiheessa se tuli tunnetuksi nimellä “Social Loafing” tai “sosiaalinen löhöily” tunnetaan.

On olemassa luonnollisesti myös ilmiöitä, jotka vastustavat tätä ilmiötä (katso alla) – muuten suuret konsernit, joissa tuhannet ihmiset työskentelevät yhdessä, olisivat tuskin mahdollisia. Sosiaalinen vetelehtiminen on kuitenkin edelleen keskeinen este hyvälle tiimin dynamiikalle.

(2) Riskisiirtymä (vastuun hajauttaminen)

Mitä suurempi johtoryhmä on, sitä riskialttiimpia päätökset ovat.

Toinen vaikutus, joka myös liittyy ryhmän kokoon, on niin kutsuttu ”riskisiirtymä” (myös vastuunhälvennys). Jos henkilö tekee päätöksen, hän on täysin vastuussa siitä. Jos ryhmä tekee päätöksen, kukaan ei tunne olevansa todella vastuussa päätöksestä – se oli loppujen lopuksi ryhmän päätös. 

Tästä vaikutuksesta tehtävä johtopäätös vaikuttaa monista intuitiivisen vastakkaiselta, sillä nykyään vallitsee melko vastakkainen yleinen mielipide: “On parasta, että kaikki tekevät päätökset yhdessä. Vain vanhanaikaisissa yrityksissä on hierarkkiset päätöksentekorakenteet.”

Tiettyjen päätösten tekemisessä yhdessä tiimeissä on varmasti monia etuja. On kuitenkin myös tilanteita, joissa yhteisymmärrykseen perustuva päätöksenteko johtaa vastuun hajautumisen vuoksi liialliseen riskinottoon:

Eläkerahastot finanssikriisissä

Rahoitusalalla oli vuonna 2008 monia eläkerahastoja, joihin talouskriisi iski pahasti. Periaatteessa kuitenkin toimitaan varovaisemmin, kun toimitaan vieraiden, tässä tapauksessa eläkerahaston asiakkaiden, puolesta (ks. esim. Reynolds, 2009). Juuri näiden instituutioiden pitäisi siten toimia pikemminkin riskejä vältellen – mitä siis oli tapahtunut?

Monet eläkeyhtiöt ovat sijoittaneet niin kutsuttuihin joukkovelkakirjoihin (Bonds), jotka houkuttelivat korkeilla tuotoilla. Eläkeyhtiöt tiesivät suhteellisen vähän siitä, mitä näiden joukkovelkakirjojen takana oli, ja sijoittivat suuria summia – ups. Myöhemmin kävi ilmi, että joukkovelkakirjat olivat täynnä huonoja luottoja, joilla oli yhä enemmän maksuvaikeuksia. Lopulta eläkeyhtiöt ja muut rahoituslaitokset menettivät miljardeja.

Eläkeyhtiöiden hallituksissa istuu fiksuja ihmisiä, jotka olisivat aivan hyvin pystyneet arvioimaan riskin oikein. Jos päättäjiä on kuitenkin liian monta hallituksessa, on aina olemassa vastuunhälvennyksen riski ja tehdään päätöksiä, joita todennäköisesti kukaan ei olisi tehnyt yksin. (Lähde: “Selkeän ajattelun taito” Rolf Dobelli, 2011).

Tiimien motivointi – Vinkkejä

Tiimityö ei ole automaattisesti myöskään ”unelmatyötä”. Jos yksittäiset suoritukset eivät ole näkyvissä tiimeissä, vaarana on ”sosiaalisen vetelehtimisen” vaikutus, eikä ”tiimien motivointi” onnistu aivan niin hyvin. Erityisesti tilanteissa, joissa ei ole avoimuutta, on helppo varmistaa henkilökohtaisia etuja tästä avoimuuden puutteesta ja siten työskennellä pitkällä aikavälillä yhteistä tiimitavoitetta vastaan. Lisäksi tiimit ovat alttiita ottamaan suuria riskejä, kun päätökset tehdään kollektiivisesti ryhmänä. Miten nämä kielteiset vaikutukset voidaan estää? Tässä vinkkimme:

Monialainen yhteistyö

Oletteko järjestäytyneet osastoihin, jotka välittävät paketteja toisilleen ja jakavat ne sitten osaston sisällä? Tässä on erityisen suuri riski sosiaaliseen laiskotteluun. Yrittäkää järjestäytyä poikkitoiminnallisiin tiimeihin niin, että jokaisella on kiinteä yhteyshenkilö viereisillä osastoilla. Tällaisissa poikkitoiminnallisissa tiimeissä voi olla suuri etu, että jokaisella on selkeä tehtävä arvon luomisessa, että tämä on yleensä hyvin näkyvää ja että jokainen on yksin vastuussa omasta panoksestaan.

Työnkierto

Onko tiimissäsi jokaisella omat tehtävät, jotka ovat kuitenkin hyvin samankaltaisia? Yrittäkää vaihtaa tehtäviänne säännöllisesti keskenänne. Myös tässä yksittäisten tiimin jäsenten suoritukset tulevat selvästi esiin omissa tehtävissään tai ainakin helpommin ymmärrettäväksi. Lisäksi säännöllisellä vaihtelulla on se etu, että tietoa jaetaan tiimissä – ja siten on helpompi motivoida tiimejä.

Selkeytä sitoutuminen

Tämä on erityisen tärkeää hankkeissa, joita viedään eteenpäin varsinaisen työn ohella. Kaikki eivät tietenkään voi tehdä samoin, jos yksi hankkeeseen osallistuja joutuu huolehtimaan uudesta asiakkaasta ja toinen on vapautettu päivittäisistä tehtävistään hankkeen vuoksi. Jotta tällaisissa tilanteissa ei ajauduttaisi negatiiviseen kierteeseen, on syytä saada kaikilta etukäteen selkeä sitoumus siitä, missä määrin he voivat osallistua projektiin. Tämä sitoumus voidaan kirjoittaa yhdessä ylös, jotta siihen voidaan viitata myöhemmin. Tämän jälkeen jokaiselta henkilöltä olisi vaadittava juuri tätä sitoutumisen tasoa. Tiimin jäsenet ja tiimit voivat jopa motivoida toisiaan tällä tavoin.

Vastuualueiden selventäminen

Kaikkien pitäisi tuntea olevansa vastuussa päätöksistään 100%:ssä, ei vain 10%:ssä. Vaikka kaikki tiimin jäsenet voivat tuoda oman näkökulmansa ongelmiin, on silti oltava päätöksentekijät, jotka punnitsevat lopussa kaikki argumentit ja kantavat päätöksensä seuraukset.

Tiimien motivointi – Entä teillä?

Onko teillä jo kokemuksia sosiaalisesta löhöilystä ja vastuun hajaantumisesta? Miten suhtaudutte näihin ongelmiin vai suojaudutteko niiltä? Odotamme mielenkiinnolla kommenttejanne!