Ketterä tekeminen vs. ketteränä oleminen - Miksi yritykset epäonnistuvat ketterässä kulttuurissa?
Oikealla seisotaan, vasemmalla kävellään. Keltainen on muovia, sininen paperia. Goethen Faust, Beethovenin kolmas. Vaikka emme olisi siitä suoraan tietoisia, ne ovat kaikki saksalaisen kulttuurin piirteitä. Ja kuten maan kulttuuri, on myös organisaation kulttuuri: sitä eletään, mutta ei välttämättä havaita. Ketteriä menetelmiä voidaan kyllä käyttää, mutta niihin liittyviä arvoja ei oteta huomioon. “Doing agile vs. being agile”. Siitä huolimatta kulttuuri vaikuttaa ihmisten ajatteluun ja toimintaan organisaatioissa. Peter Drucker tiesi, miten uskomattoman tärkeä rooli sopivalla kulttuurilla on muutoksissa: “Culture eats strategy for breakfast.”
Doing agile vs. being agile – Yritykset epäonnistuvat ketterän kulttuurin vuoksi
Työelämässä on tapahtumassa muutos. Ollakseen kilpailukykyisiä ja voidakseen reagoida aktiivisesti muutoksiin monet yritykset ovat muuttamassa itseään. Digitalisaatio ja työelämä 4.0 ovat tämän muutoksen ajureita. Erityisen lupaava muutostyyppi on muutos kohti ketterää organisaatiota: ketteryys lupaa korkeampaa tuottavuutta ja parempaa työntekijöiden sitoutumista. Tämä puolestaan vaikuttaa myönteisesti yrityksen kasvuun ja menestykseen.
Sitoutuneet työntekijät ja yrityksen kasvu – siihen ei mikään ylin johto sano ei. Mutta niin yksinkertaista ketterä muutos ei ole. Kyselyt osoittavat, että vaikka suurin osa suurista yrityksistä on parhaillaan muutosprosessissa, ne ovat myös epäonnistuneet. Yksi tai kaksi toimitusjohtajaa kysyy itseltään: Mikä on syy siihen, että tunnusluvut eivät muutu, vaikka olemme ottaneet käyttöön ketterät kehykset?
The Agile-raportin tila osoittaa melko selvästi, mistä tämä johtuu. Agiler Muutos merkitsee muutosta yrityskulttuurissa. Pelkkä uusien menetelmien, kuten Scrumin, käyttöönotto ei riitä menestyksekkääseen ketterään työskentelyyn. Yrityskulttuuri, joka ei ole ketterän manifestin mukainen, on suurin syy ketterien hankkeiden epäonnistumiseen.
Doing agile vs. being agile ja ketterä kulttuuri – mitä se tarkoittaa?
Ihmiset muovaavat yrityksen kulttuuria. Yksilöt ja näiden yksilöiden väliset suhteet. Yleisesti ottaen sitä voidaan verrata siihen, että Mindset organisaatiotasolla. Jos tämä ajattelutapa ei ole “ketterä”, ketterää muutosta ei voi tapahtua. Organisaatiotason ajattelutapaan vaikuttavat useat tekijät. Tärkeimpiä ovat johdon ja työntekijöiden välinen luottamuskulttuuri, johtamistyylit ja työntekijöiden kehittäminen. Kokonaisuuden kehyksenä on organisaation rakenne.
Kuvainnollisesti kulttuurin muutos voidaan nähdä myös kuin talo (Hofer & Thonet, 2019). Yhteisten perusoletusten perustalla seisoo kolme pilaria: Käytäntö ja arkkitehtuuri ja suunnittelu. Muutosta on vietävä eteenpäin kaikissa kolmessa, jotta yhteinen visio, joka on sateenvarjo, voi syntyä.
Ketterän kulttuurin luominen menestyksekkäästi
Koska kulttuuri on riippuvainen ihmisistä, siellä on myös lähtökohta kulttuurimuutokselle. Aluksi kontekstin on tietysti oltava kasvualusta ketterälle ajattelutavalle. Konteksti tarkoittaa tässä yhteydessä yrityksen rakennetta. Työntekijöiden tulisi tuntea olevansa lähellä johtotasoa – johdon ei pitäisi edustaa tavoittamattomia päätösvaltaa. Ketterät yritykset toimivat usein verkostorakenteessa, jolle on ominaista virtaviivaisuus ja lyhyet päätöksentekoreitit.
Tilannetta pitäisi siis ensin muuttaa. Nopeasti käy ilmi, että muuttunut tilanne on edellytys ajattelutavan muutoksille. Ajattelutapaa syytetään usein epäonnistuneista transformaatioista – mutta ajattelutapa ei voi kehittyä, jos konteksti ei salli sitä. Jos syytämme ajattelutapaa, olemme perustavanlaatuinen attribuutiovirhe.
Ketterä yritysrakenne edellyttää uutta Johtajien minäkuva . Niiden pitäisi olla “mahdollistajia”, eli niiden pitäisi antaa työntekijöille mahdollisuus työskennellä menestyksekkäästi ja kehittyä edelleen. Tässä roolissa on eduksi, jos he ovat ketterät työkalut käyttää. Onnistuvatko johtajat transformaatio johtaa ja välittää visiota, he innostavat henkilöstöään.
Innostuneet työntekijät tunnistavat todennäköisemmin, miksi ja miten he voivat kehittyä edelleen. Keskeistä on kehittää Growth Mindse - katso artikkeli aiheesta . Jos heitä kannustetaan näkemään työnsä oppimisprosessina, heidän tapansa käsitellä haasteita ja muutoksia muuttuu.
Doing agile vs being agile - aloita ketterillä menetelmillä
Kun nämä peruskivet on laskettu, voidaan ottaa käyttöön ketteriä viitekehyksiä. Tietenkin tämän ei tarvitse olla ajallisesti peräkkäinen prosessi – myös viitekehysten käyttöönotto samanaikaisesti kulttuurimuutoksen kanssa on mahdollista. Itse asiassa ei pitäisi sanoa “Doing agile vs being agile”, vaan “Doing agile gets you to being agile”.
Itseorganisoitujen tiimien työ, esimerkiksi seuraavien kanssa. Scrum mahdollistaa yritysten reagoida paljon nopeammin muuttuviin vaatimuksiin ja olla siten menestyviä muuttuvassa ympäristössä. Keskittyminen näiden menetelmien tai viitekehysten käyttöönottoon ilman, että ensin mietitään työntekijöitä, voi kuitenkin johtaa muutoksen epäonnistumiseen. Käy siis vuoropuhelua työntekijöidesi kanssa – Mikä heitä askarruttaa? Mitä he tarvitsevat? Tunnevatko he olevansa valmiita työskentelemään ketterien menetelmien kanssa?
Mieti tarkkaan, miten teet asian heille selväksi: Mitä hyötyä siitä on heille?
Erittäin tärkeää: Älkää menettäkö uskoanne. Esimerkkejä siitä, että yrityskulttuurin perusteellinen muuttaminen on mahdollista, on tarpeeksi!
Todella “Being agile” -tilaan pääsemiseksi retrospektiivit ovat luultavasti yksi tärkeimmistä tapahtumista. Niiden avulla voidaan ketterät arvot pohtimaan. Ja ketterä ajattelutapa työntekijöiden. Juuri tätä varten olemme muuten kehittäneet retrospektiivityökalumme – suoraan Münsterin yliopiston psykologisesta tiedekunnasta. Lisätietoja löytyy täältä 🙂
Haluatko siirtyä ketterästä tekemisestä ketterään olemiseen? Pohtia ketteriä arvoja ja aloittaa ajattelutavasta? Juuri siksi olemme kehittäneet Retrospective Tool -työkalumme. Lisätietoja täältä:
