Scrum retrospektiv metode: 200% mere succesfuld gennem psykologi

Løjtnant John Kelly koncentreret. Han var leder af et team på 5 løjtnanter fra den amerikanske flåde, som kun havde én opgave: så hurtigt som muligt at afgøre, om de omkringliggende krigsskibe var mere fredelige eller fjendtlige over for dem. Tiden var ved at løbe ud. 

Men løjtnant Kelly var afslappet, for han havde lært noget i en to timer lang træningssession forinden. En retrospektiv Scrum-metode, der førte til, at hans gruppe opnåede et fremragende resultat. 

Bare rolig: Det, han lærte, kan ikke kun bruges i militæret, men også i dit team. Fordi det blev udviklet specifikt til teams i vores VUCA-verden udviklet.

Før vi går videre, en hurtig anbefaling: Hvis du vil tage dine retros til det næste niveau med blot et par klik, så klik på følgende link og tjek vores Retro Tool Echometer.

En retrospektiv Scrum-metode fra videnskaben

Den opgave, som løjtnant Kelly beskrev, var den sidste del af en holdmetode, der trænede i oversøisk krigsførelse. Den forberedte deltagerne på deres opgave som ledere af et NAVY-skib.

13 hold deltog i holdtræningen. Disse var igen en del af et videnskabeligt eksperiment (Smith-Jentsch, Cannon-Bowers, Tannenbaum & Salas, 2008). Før opgaven blev de derfor tilfældigt inddelt i en eksperimentalgruppe (7 hold) og en kontrolgruppe (6 hold). 

Kontrolgruppen blev forberedt på opgaven på den klassiske måde. Og forsøgsgruppen fik en let modificeret træning (1).

Denne let modificerede træning resulterede i, at forsøgsgruppen præsterede som professionelle blandt begyndere sammenlignet med kontrolgruppen. Således er præstationsresultaterne på en Skala fra 1 (dårlig) til 5 (god). 

Hvilken slags træning fører til en sådan forskel?

2,17

Gennemsnitlig værdi af præstationen i kontrolgruppen

4,57

Gennemsnitlig værdi af præstationen i forsøgsgruppen

Styrken ved et godt Scrum-retrospektiv

Der var én variabel, en enkelt forskel i den trænede metode. Det var forskellen mellem eksperimentalgruppen og kontrolgruppen. For at forstå denne forskel, så lad os se på hele træningen.

Som forberedelse til ovenstående opgave lavede begge grupper to øvelser. Efter disse øvelser reflekterede begge grupper over dem.

Og specifikt om, hvad der gik godt, og hvad der gik skidt under disse øvelser. At forbedre deres teamwork (Smith-Jentsch, Cannon-Bowers, Tannenbaum & Salas, 2008).

Denne efterfølgende refleksion har også andre navne i den akademiske verden: “team debrief”, “after action review” eller “team guided self-correction” (Salas, Nichols & Driskell, 2007)…

…eller synonymt i praksis med agilt arbejde “Retrospektiv” (afslutningen af sprinten efter Scrum).

Både kontrol- og eksperimentgruppen gennemførte således en retrospektiv undersøgelse. Men disse retrospektiver blev udført meget forskelligt i de to grupper.

Kontrolgruppen gennemførte en kvasi-klassisk retrospektiv undersøgelse. Forsøgsgruppen gennemførte derimod et retrospektiv med en let modificeret metode. Lad os kalde denne type metode for nitro-retro.

Det bringer os til forskellen mellem de to grupper. Den afgørende variabel, den hemmelige ingrediens, det magiske ord i Nitro-Retro er teamets “fælles mentale model”.

Det er præcis det, du skal arbejde med som Agile-coach, Scrum Master og Product Owner. Eller rettere, det er det, der skaber god agil coaching og agil teamudvikling. Og det betyder ikke noget, om du arbejder efter Lean opstart eller i Sikre rammer værker.

Når Scrum-retrospektiver virker - den hemmelige metode

Hvad er en mental model? Teorien bag, baseret på resultater fra kognitionsvidenskab, socialpsykologi og antropologi: Mennesker opfatter virkeligheden, eksterne stimuli, gennem interne, kognitive “mentale modeller” (også kaldet “frames” eller “skemaer”); Lee, Johnson, Lee, O’Connor & Khalil, 2004).

Vi har en mental model for alt. Fra “hvordan man opfører sig på en kinesisk restaurant” til “hvad der er god projektledelse” og “hvordan man laver toast”. 

Tom Wujec, for eksempel, er forfatter til fire bestsellere om kreativ tænkning og designværktøjer. Han starter ofte sine kurser med en forklaring af, hvad mentale modeller er. 

For at gøre dette beder han deltagerne om at gøre følgende: Tegn, hvordan man laver toast. Det vil resultere i tegninger som de følgende. Tre personer med helt forskellige mentale modeller (for den Kilde):

Så det er sådan, eksemplariske mentale eksempler på, hvordan man laver toast, ser ud. Flere eksempler og Ted Talk om dette kan findes på www.drawtoast.com. 

Hvorfor gør Tom Wujec dette? Hvad er mentale modeller gode til, eller hvad har det at gøre med succesfulde retros og godt teamwork?

For det første: Selv for et vellykket teamwork har alle en mental model. De færreste mennesker, endsige teams, er klar over, at de arbejder efter en mental model for “teamprocesser”. Endnu færre mennesker er klar over, at denne mentale model i høj grad styrer vores kommunikation og adfærd.

For det andet, og her kommer endnu et afgørende tip: Teamwork fungerer bedre, 

• jo mere præcist en mental model indfanger virkeligheden og 

• jo mere ens er teammedlemmernes mentale model for vellykket teamwork (Mathieu, Heffner, Goodwin, Cannon-Bowers & Salas, 2005)

Og det er netop denne indsigt, der kan bruges til succesfulde, gode retrospektiver i slutningen af det sidste sprint. Lad os vende tilbage til løjtnant Kelly.

En eksemplarisk mental model

Løjtnant Kelly havde modtaget træning. Det lærte ham vigtigheden af mentale modeller. Han blev også introduceret til en mental model for vellykket teamwork i en militær kontekst. 

Denne model er blevet suppleret med tips til implementering - i form af adfærdsankre.2

Det gav så at sige den “rigtige” mentale teamwork-model. Og det var til de opgaver, som holdene udførte under træningen. 

Og sidst, men ikke mindst, blev løjtnant Kelly instrueret og trænet i dette. At bruge denne model som grundlag for refleksion i sine team-retrospektiver.

Modellen består af fire dimensioner med 11 adfærdsankre. Den ser sådan ud (se fodnote for mere info3):

• Udveksling af oplysninger

  • Søg efter information fra alle tilgængelige kilder
  • Giv information videre til de relevante teammedlemmer
  • Lever ‘Big Picture’-opdateringer

• Kommunikation

  • Brug den korrekte terminologi
  • Udarbejdelse af komplette interne og eksterne rapporter
  • Minimér unødvendig kommunikation
  • Tydelig og klart hørbar kommunikation

• Støttende adfærd (backup)

  • Rette fejl begået af andre teammedlemmer
  • Der anmodes aktivt om støtte, og den gives, når der er behov for det

• Team-initiativ/lederskab

  • Give vejledning og forslag til gensidig forbedring
  • Identificering af klare prioriteter på team- og individniveau

I kontrolgruppen fandt de “klassiske” agile retrospektiver sted som ved afslutningen af en Scrum-sprint. Som forløb blev de begivenheder, der fandt sted under øvelsen, diskuteret kronologisk.4 

Det generelle spørgsmål var: Hvad gik godt? Og hvad kunne gå bedre næste gang? 

Derfor blev opgaver og emner diskuteret i den rækkefølge, de forekom i øvelserne. Men løbende forbedringer går endnu bedre.

Grundlaget for den magiske retrospektive Scrum-metode

Tilbageblikkene fra løjtnant Kelly (nærmest gruppens Scrum Master) og resten af forsøgsgruppen havde på den anden side ingen kronologisk rækkefølge. 

De blev modereret eller struktureret i henhold til den tidligere trænede model. (Det udelukker selvfølgelig ikke, at de klassiske fem faser i en retro ikke blev taget i betragtning).

Her blev fremmende eller mindre fremmende adfærd inden for de fire dimensioner afspejlet efter hinanden. Det har de to fordele, der er beskrevet ovenfor, og som alle Scrum Masters forhåbentlig snart vil kende til:

1. For det første førte det til, at teamets delte mentale model for teamwork blev tilpasset. Alle havde en meget lignende idé om, hvordan vellykket teamwork fungerer. Forestil dig, at man havde spurgt et teammedlem efter teamtræningen: “Skal man hellere kommunikere så meget som muligt eller forsøge at undgå unødvendig kommunikation? Og er generelle Big-Picture-opdateringer unødvendige eller hjælpsomme?”.
   Hvert teammedlem ville have haft det samme, klare svar. Før træningen ville svaret sandsynligvis ikke have været så klart.
2. For det andet førte dette til, at alle i teamet ikke kun ville give det samme svar. Men også det rigtige. Modellen var allerede udviklet og valideret på tværs af forskellige undersøgelser.
   Det gjorde det muligt for teamet at være sikre på, at modellen afspejlede et eliteholds adfærd relativt præcist (Mathieu, Heffner, Goodwin, Cannon-Bowers & Salas, 2005).

Et eksempel fra start-up-verdenen

Et andet simpelt eksempel: Ben Horowitz er grundlæggeren af Andreessen Horowitz, en af de mest succesfulde venturekapitalister i Silicon Valley. 

Han bemærkede, at produktejerne i hans første virksomhed, Loudcloud, udviste meget forskellige præstationer (Horowitz & Kenerly, 2014). Så han skrev et simpelt faktaark. Om hvad der kendetegner en fremragende leder.

Man kunne også sige: Han videregav sin mentale model for en “fremragende leder”. Herunder navngivning af konkret adfærd. For eksempel: “En fremragende leder kender alle konkurrenter”. Eller “En fremragende leder har en 1:1-samtale med sine teammedlemmer hver uge”. 

Dette førte til en betydelig stigning i ledernes præstationer (Horowitz & Kenerly, 2014). Gennem et simpelt tip kan en Pufeller en “tilpasning” af den mentale model.

Tilsvarende matchning af den mentale model til spørgsmålet “hvad gør god projektledelse” vil sandsynligvis have lignende effekter i det relevante miljø. 

På samme måde fører en Kanban-tavle (en anden anbefalet metode) til en tilpasning af den mentale model vedrørende eksisterende opgaver og deres prioritet.

Den følgende graf (efter Rudolph, Simon, Dufresne & Raemer, 2006) illustrerer igen den beskrevne mekanisme for tilsvarende, gode retrospektiver:

 

Mentale modeller er usynlige, men kan udledes. De findes i teammedlemmernes og Scrum Masters’ hoveder. De påvirker adfærden eller “handlingerne” og tiltagene. Sidstnævnte påvirker resultaterne. Som, set i bakspejlet, har indflydelse på teammedlemmernes perspektiv eller mentale modeller.

Så generelt ved teammedlemmerne bedre om nitro-retro, hvad de kan forvente af hinanden, og hvordan de skal koordinere. 

Gennem en passende form for retros minimeres videnshuller og misforståelser. I nogle tilfælde forebygges konflikter. 

Og det er, fordi folk nu virkelig taler om det samme. Og det forbedrer naturligvis samarbejdet betydeligt (Smith-Jentsch, Cannon-Bowers, Tannenbaum & Salas, 2008). 

Hvordan kommer denne viden os til gode i praksis? Så det også har en positiv indvirkning på dine udgivelser osv.

Sådan Nitro-Retro - Scrum-metoden som en workshop

Et lille tip: Hvis du generelt ikke laver retrospektiver endnu (hverken i Scrum Sprint-formatet eller efter en anden metode), så indfør dem. Det er nu. 

For resultaterne i den ovennævnte undersøgelse er ingen undtagelse. (Og bare rolig - ledere kan også moderere retros).

En bred metastudie har vist følgende: Retrospektiver fører (eller synonymt i henhold til den videnskabelige definition “team debriefs”) teams til 25% bedre præstationer. 

Og det på trods af, at holdene i gennemsnit kun investerede 18 minutter i dem (Tannenbaum & Cerasoli, 2013). 

Gode retrospektiver hjælper frem for alt med én ting: at opnå indsigt. 

Det er ikke uden grund, at “at få indsigt” er en af de fem faser i en retrospektiv i Scrum-metoden (eller rettere sagt i Scrum-frameworket).

Gør gode retrospektiver endnu bedre

Hvis I er Agile-trænere, Scrum Masters og Product Owners, lever I sikkert allerede med agile metoder. Og du har allerede gennemført et retrospektiv i det sidste sprint.

Uanset hvad, kan du nu forbedre fremtidige retrospektiver på baggrund af de forklarede oplysninger. (Efter min mening bør denne viden faktisk også integreres direkte i Scrum Master-certificeringen…) 

Til det formål har vi udviklet en workshop, som du kan køre med dit team, for eksempel som en del af en retro.

Her er trinene. Du bør planlægge 1 til 2,5 timer til dem, afhængigt af teamets størrelse. (Glem ikke, at retrospektivet stadig er et beskyttet rum):

1. Helt i ånden fra 5 faser af en retroStart med “Sæt scenen”. (Du kan finde generel inspiration til dette og til resten af processen, f.eks. på Retromat).

2. Fortsæt med øvelsen “Tegn en toast” (se Ted Talk): Fortæl dine teammedlemmer, uden udførlige instruktioner, at hver af dem skal registrere, hvordan man laver toast fra hans/hendes synspunkt.
   Du har 2-3 minutter til det. Tip: Det behøver selvfølgelig ikke altid at være toasteksemplet. Hvis det er nødvendigt, kan du variere opgaven for at skabe nye spændende tegninger. 

3. Lad hver person præsentere sin tegning én gang. Diskutér ligheder og forskelle i jeres “definitioner” af den mentale model. Har nogen tegnet mennesker? En hånd? Har alle en brødrister? Har nogle tegnet flere produkter?

4. Hjælp yderligere ved at forklare teamet, hvad mentale modeller er. For eksempel tænker nogle mennesker straks på hænder, når de tænker på at “lave toast”.
   Ingeniører kan tænke på teknologien bag. Se hele Ted-videoen sammen til dette trin, hvis det er nødvendigt.

5. Forklar teamet, at en fælles mental model af arbejdet i høj grad kan lette teamarbejdet. For at det kan ske, skal den dog afspejle virkeligheden så tæt som muligt (Mathieu, Heffner, Goodwin, Cannon-Bowers & Salas, 2005).
   For at I som team kan udvikle en mental model, der er så præcis som muligt, bør alle bidrage. I øjeblikket har alle sandsynligvis stadig et andet billede.
   
   For at gøre det lettere at forstå her, kan du bruge disse Grafisk vise. Den viser, hvordan 6 blind forskere, afhængigt af perspektivet, ville beskrive en elefant. Tilsvarende har alle i teamet et forskelligt perspektiv på arbejdet - og ingen tager fejl.

6. I næste trin beder du om følgende: Alle fastholder (eventuelt på typiske Kanban-kort) deres mentale model for, hvilke processer jeres teamwork består af. Derudover kan alle også fastholde adfærdsmønstre eller karakteristika, der efter deres mening udgør vellykkede processer.5

7. Nu har teamet tid til at organisere de skrevne kort i en model eller en meningsfuld struktur.
   Ifølge Ted Talk fungerer det nogle gange lige så godt eller endda mere effektivt, hvis der ikke er nogen snak involveret.
   
   Peter M. Senge er sandsynligvis hovedansvarlig for indførelsen af begrebet den “lærende organisation”. Han udtrykker dette vigtige skridt i en Youtube-video om emnet “systemtænkning” ser sådan her ud:

   “Hvis jeg ikke er villig til at stille spørgsmålstegn ved mine egne mentale modeller, så kan jeg glemme alt om at opdage skjulte potentialer. Man skal samle forskellige mennesker fra forskellige perspektiver, der ser forskellige dele af systemet. Og i fællesskab se noget, som ingen af dem ser individuelt.”

8. På et tidspunkt bliver det tydeligt, at holdet er nogenlunde samlet. Så kan alle sætte sig ned igen og tale om oplevelsen.
   God facilitering betyder, at man involverer alle teammedlemmer så ofte som muligt. Følgende spørgsmål kan understøtte god facilitering, der fremmer refleksion:

   • Hvilken del af den mentale model var forventelig?
   • Hvilken del af den mentale model overrasker dig?
   • Hvor mener du, at der stadig er plads til forbedringer i den mentale model?
   • Hvilken positiv adfærd kan du tilføje, hvis nogen?
   • Hvilken del af den mentale model var der nogen af jer, der ikke havde tænkt på før?
   • Hvordan føltes det at udvikle den mentale model i stilhed?
   • Passer den mentale model med dit teams mål og værdier?
   • Hvilke dele af den mentale model, om nogen, dominerer dine processer? Er det med rette, at de dominerer?
   • Hvilke dele af den mentale model bør overvejes oftere?
   • Hvor kan der være en flaskehals eller en særlig kritisk justeringsskrue i denne model?

9. Efter denne refleksion bør man blive enige om en model. Og der skal findes en konklusion i henhold til de fem faser i en retro. (For eksempler på dette og på den generelle proces, se Retromat). I det næste trin kan den udviklede model regelmæssigt tages frem i retrospektiver. Den kan og bør tjene som grundlag for din refleksion.

 

Så meget for en fælles mental model af jeres processer. Måske vil du afprøve workshoppen (muligvis i en modificeret form) i det næste sprint. 

Vi glæder os til at høre dine erfaringer med workshop-konceptet. Måske noget andet end det, du kender fra Scrum-guiderne. Vi er åbne for tips til, hvordan vi kan forbedre det!

Jeg håber, at beskrivelsen har givet dig mindst én ny idé, måske endda tiltag til forbedring. (I sidstnævnte tilfælde må du ikke glemme at holde dig til de aftalte foranstaltninger). 

Hvis bare agil teamudvikling var så enkel som Robotic Process Automation ville være…

Vellykket teamwork

Ud over denne model for teamwork findes der naturligvis også en model for, hvad der udgør et vellykket teamwork på et psykologisk plan. 

For en af de relevante faktorer, se for eksempel vores Blogindlæg om psykologisk sikkerhed .

Så hvem skal sørge for, at tingene fungerer godt mellem folk i teamet? 

Hvordan ser en “korrekt” mental model for vellykket teamwork ud på et psykologisk niveau? Her er vi nået til opgaven for Echometer-softwaren eller vores værktøj.

Meta-undersøgelser tyder på, at der er psykologiske variabler, som er generelle forudsætninger for motiverede teams. Uanset om de består af projektledere, specialiserede jurister eller softwareudviklere. 

Vi hjælper dig med at integrere disse universelle faktorer i din mentale model for vellykket teamwork. 

At reflektere over faktorerne og dermed løbende udvikle jer selv. Med andre ord, at optimere teamwork ved hjælp af virkelig vellykkede retrospektiver. (Designtænkning og Lego Serious Play som vi i øvrigt bestemt kan anbefale).

Kontinuerlig forbedring

Hvis I har lyst til at forbedre jeres teamwork med Echometer-retrospektiver - i en kontinuerlig ønsker at forbedre - kontakter os med glæde. 

Ellers hjælp os gerne med, at “mentale modeller” også tematiseres i enhver Scrum Master-certificering. Og del dette indlæg med dine kolleger. #Tak :) 

Forresten skal du ikke bekymre dig. En ting er der ingen tvivl om: Dette bliver ikke vores sidste artikel om retrospektive metoder! 

Det kan for eksempel være, at du vil designe din retro ved hjælp af legende metoder. Så er de tre metoder fra denne artikel snarere din smag.

Og hvis du er interesseret i, hvad lederteamet bør gøre i forbindelse med agil transformation, kan du tage et kig på her vores tips.

Fodnoter

1) Til statistikerne: Resultaterne af en t-test viste, at denne forskel er statistisk signifikant (t (11) = -6,72, p < .01; ensidig). Med en meget høj effektstørrelse på d = 4,1 (!).

2) Denne model er tidligere blevet udviklet på tværs af forskellige studier (f.eks. Johnston, Smith-Jentsch, & Cannon-Bowers, 1997; Smith-Jentsch, Johnston og Payne, 1998).

3) Som en del af TADMUS-programmet - Tactical Decision Making Under Stress - udviklede forskellige forskere en model. Den skulle tjene som et gyldigt, pålideligt grundlag for senere forskning inden for militæret om teamwork. 

I forskellige undersøgelser (for en oversigt, se Ramachandran, Jensen & Salas, 2008) opstod der en model for dette. Den blev kaldt Anti-Air Teamwork Observation Measure (ATOM). Den blev efterfølgende brugt af NAVY og Marines, for eksempel som grundlag for teamtræning under 9/11.

4) Jeg vil ikke give indtryk af, at alle retros er kronologiske her. Med en klassisk retro menes en “kliché”-retro, der overholder de 5 faser i en retro og stiller de nævnte “kliché”-spørgsmål.

5) Dette ville også være muligt med andre spørgsmål. Du kan også spørge, hvordan dit team skaber værdi set fra hvert enkelt teammedlems perspektiv. 

Eller hvor i værdikæden dit team befinder sig. Men dette spørgsmål ville naturligvis være mindre egnet som grundlag for de løbende retrospektiver i Scrum Sprint, der finder sted bagefter.

Kilder

• Christian, M. S., & Slaughter, J. E. (2007, august). Arbejdsengagement: En metaanalytisk gennemgang og retningslinjer for forskning i et nyt område. I Academy of Management Proceedings (Vol. 2007, No. 1, pp. 1-6). Briarcliff Manor, NY 10510: Academy of Management.
• Horowitz, B., & Kenerly, K. (2014). Det svære ved svære ting: at opbygge en virksomhed, når der ikke er nogen nemme svar. New York, NY: Harper Business.
• Johnston, J.H., Smith -Jentsch, K.A., & Cannon - Bowers, J.A. (1997). Performance measurement tools for enhancing team decision-making training. In M. T. Brannick, Salas, E., & Prince, C. (Eds.), Team performance assessment and measurement: Theory, methods, and applications (pp. 311-327). Mahwah, NJ: Erlbaum.
• Lee, M., Johnson, T., Lee, Y., O’Connor, D., & Khalil, M. (2004). The Conceptual Framework of Factors Affecting Shared Mental Model. Association for Educational Communications and Technology.
• Mathieu, J. E., Heffner, T. S., Goodwin, G. F., Cannon‐Bowers, J. A., & Salas, E. (2005). Scaling the quality of teammates’ mental models: Equifinality and normative comparisons. Journal of Organizational Behavior: The International Journal of Industrial, Occupational and Organizational Psychology and Behavior, 26(1), 37-56.
• Ramachandran, S., Jensen, R., & Salas, E. (2008). Udvikling af team-præstationsmodeller: Fra abstrakt til konkret. Interservice/Industry Training, Simulation, and Education Conference (I/ITSEC) 2008.
• Rudolph, J. W., Simon, R., Dufresne, R. L., & Raemer, D. B. (2006). There’s no such thing as “nonjudgmental” debriefing: a theory and method for debriefing with good judgment. Simulation in Healthcare, 1(1), 49-55.
• Salas, E., Nichols, D. R., & Driskell, J. E. (2007). Afprøvning af tre teamtræningsstrategier i intakte teams: En metaanalyse. Small Group Research, 38(4), 471-488.
• Smith-Jentsch, K. A., Cannon-Bowers, J. A., Tannenbaum, S. I., & Salas, E. (2008). Vejledt team-selvkorrektion: Indvirkninger på teamets mentale modeller, processer og effektivitet. Small Group Research, 39(3), 303-327.
• Smith-Jentsch, K. A., Johnston, J.A., & Payne, S.C. (1998). Måling af teamrelateret ekspertise i komplekse miljøer. I J. A. Cannon-Bowers og Salas, E. (red.), Making decisions under stress: Implications for individual and team training (s. 61-87). Washington, DC: American Psychological Association.
• Tannenbaum, S. I., & Cerasoli, C. P. (2013). Forbedrer team- og individuelle debriefs præstationen? En meta-analyse. Menneskelige faktorer, 55(1), 231-245.