Modstand - Forandringsledelse: Sæt en stopper for det!

I virksomheden er der forandringer på vej - næsten altid i dag. Modstand - Change Management? Med forandring følger også medarbejdernes modstand. Hvordan skal man forstå modstand, og hvad kan man gøre ved den? Denne artikel giver et kort overblik.

Modstand i Change Management: Hvad er det egentlig? Generelt betegner begrebet modstand det at modsætte sig en bestemt sag. Modstand kan vise sig i forskellige former. Modstand kan f.eks. være passiv eller aktiv, verbal eller nonverbal. 

Lad os tage Muster AG som eksempel, en ret konservativ produktionsvirksomhed med 400 ansatte. På grund af det ændrede markedsmiljø og af employer branding-årsager er virksomheden tvunget til at blive mere digital.

Et af de største skridt er indførelsen af Microsoft Suite. Medarbejdernes reaktion, når de hører det: “Ikke endnu et værktøj. Ikke igen.”

Lad os gennemgå de forskellige reaktionstyper ud fra eksemplet:

Modstand (aktiv & verbal)

Medarbejderne er imod indførelsen af Microsoft-pakken. Holdningen udtrykkes verbalt, og adfærden er i tråd med deres egne holdninger og meninger.

Spænding (aktiv og ikke-verbal)

Medarbejderne i virksomheden er oprørte, men giver ikke verbalt udtryk for det.

Undvigelse (passiv og verbal)

Medarbejderne forsøger at undgå emnet. Andre, uvigtige emner bliver for eksempel diskuteret meget mere end nødvendigt.

Listeløshed (passiv og ikke-verbal)

I dette tilfælde reagerer medarbejderne hos Muster AG med et tab af motivation, hvilket igen har en indvirkning på deres præstationer.

I den følgende tabel er forskellige udtryksformer for modstand opsummeret.

	Verbal (Tale)	Nonverbal (Adfærd)
Aktiv (Angreb)	Modsigelse	Ophidselse
Passiv (Flugt)	Undvigelse	Lustløshed

---

Modstand kan fremmes af forskellige aspekter. Mere præcist kan visse omstændigheder fremme fremkomsten af modstand. 

1. nytten af ændringen er generelt tvivlsom
2. Situationsbestemt tilskrivning af fiasko
3. Dispositionel tilskrivning af fiasko

Det lyder meget abstrakt til at begynde med. Lad os forklare de tre punkter igen med vores eksempel. 

1. Fordelen ved ændringen betvivles generelt

Anna, medarbejder hos Muster-AG, har altid arbejdet med G-Suite og var meget tilfreds. Hun kan ikke forstå, hvilken fordel en overgang til Microsoft-Suite ville have. Hun betvivler altså fordelen ved omstillingen generelt.

2. Situationsbestemt attribution for fiasko

Anna er af den opfattelse, at introduktionen af Microsoft-pakken ikke bør afsluttes på nuværende tidspunkt. Da der har været mange omvæltninger i virksomheden for nylig, såsom Coronas skift til hjemmekontor, tvivler hun på, at endnu en innovation ville være passende og meningsfuld på nuværende tidspunkt.

3. Dispositionsbestemt attribution for fiasko

Anna kan ikke forestille sig, at hr. Köchin (leder), som tog initiativ til ændringen, har tilstrækkelige kompetencer til at implementere den i virksomheden. Så hun tvivler ikke på indførelsen af Microsoft-pakken i princippet, men snarere på den ansvarlige persons personlige egenskaber, som i dette tilfælde hr.

Modstand kan på den anden side reduceres af forskellige betingelser, og paratheden til forandring kan til gengæld øges. Disse fire betingelser er:

1. Højt personligt udbytte
2. Hensigtsmæssigheden af ændringen
3. Støtte til medarbejderne
4. Medarbejdernes self-efficacy

Også her vil vi forklare de forskellige aspekter mere detaljeret ved hjælp af vores eksempel.

1. Høj personlig fordel

Anna ved, at ved at skifte til Microsoft-pakken vil integrationen af aftaler fra hendes e-mail-indbakke til hendes kalender blive automatiseret. Det vil spare hende for en masse arbejde, og fejlkoordinering kan lettere undgås.

2. Rimeligheden af forandringen

Anna er klar over, at konkurrenterne allerede har taget de nødvendige skridt i retning af digitalisering, og derfor ser hun det som logisk og nødvendigt også at skifte til Microsoft-pakken. 

3. Støtte til medarbejderne

Anna føler sig godt støttet af lederen gennem hele forandringsprocessen. Denne støtte kommer til udtryk gennem seminarer om Microsoft-pakken og også gennem personlige samtaler.

4. Medarbejdernes self-efficacy

Anna er overbevist om, at hendes egne evner er tilstrækkelige til at gennemføre forandringen med succes. Hun har en fornemmelse af, at hendes egen handling også vil have en effekt - hendes self-efficacy er altså høj. Self-efficacy er derfor høj, fordi hun ofte har modtaget positiv feedback om sin rolle og evne til at lære i forbindelse med tidligere tilsvarende forandringer.

Forebyggelse af modstand, dvs. skabelsen af de rammebetingelser, der er forklaret ovenfor, er især vellykket, når medarbejderne føler sig godt tilpas og værdsat i deres arbejdsmiljø. Hvis det er tilfældet, kan ForpligtelseMedarbejdernes loyalitet og tilhørsforhold til virksomheden er normalt højere. 

Engagement er en vigtig påvirkningsfaktor i forbindelse med forandringsprocesser. Det har indflydelse på, hvordan et individ evaluerer helheden eller enkelte aspekter. Commitment kan derfor også have indflydelse på evalueringen af forandringen. 

Som en flerdimensionel konstruktion består engagement af tre forskellige komponenter, som vil blive undersøgt mere detaljeret nedenfor. Der er affektivt, normativt og kalkulativt engagement.

Typer af commitment:

• Affektiv commitment
• Normativ commitment
• Kalkulatorisk commitment

Affektiv commitment

Affektivt engagement omfatter den følelsesmæssige komponent hos en person. Tilhørsforholdet til virksomheden opfattes som positivt og ønsker derfor at blive opretholdt. I forhold til forandringer betyder det, at de opfattes som nyttige og nødvendige, og at de derfor støttes.

Anna har arbejdet hos Muster AG i 21 år. Hun har taget sine kolleger til sit hjerte og føler sig simpelthen hjemme i sit team. Engang fik hun endda en måned fri på grund af en sygeplejesag, selvom det ikke var juridisk nødvendigt. Hun føler en stærk affektiv og følelsesmæssig tilknytning til virksomheden og er derfor mere villig til at gå med til den kommende forandring.

Normativ commitment

Normativ forpligtelse er stærkt baseret på en følelse af forpligtelse. Det kan f.eks. opstå, hvis virksomheden har betalt for en medarbejders uddannelse eller har sørget for videreuddannelse. Medarbejderen ønsker at give noget tilbage til virksomheden i henhold til det såkaldte gensidighedsprincip, hvilket i relation til forandringen betyder at deltage i forandringen. 

Johannes startede med at arbejde hos Muster AG for 3 år siden. Han spurgte i starten, om finansierede videreuddannelser ville være mulige sideløbende med hans stilling - hvilket blev bekræftet. I to år har Johannes nu gentagne gange spurgt, om han må deltage i forskellige seminarer, hvilket er blevet afvist af hensyn til omkostningerne. Nu kan man i forbindelse med forandringen forvente store forandringer og udgifter. Dette gør Johannes lidt vred. Han har ingen interesse i at støtte forandringen, da Muster AG hidtil ikke har vist vilje til at støtte ham i hans videreuddannelser. 

Kalkulatorisk commitment

Det kalkulerende engagement er stærkt påvirket af opfattelsen af mulige omkostninger. Målet er at undgå negative konsekvenser så meget som muligt og at holde omkostningerne nede. I forandringsprocessen vil risikoen for at gøre modstand være for høj for en medarbejder med kalkulerende engagement.

Luisa fra Muster AG er ikke overbevist om den kommende forandring. På grund af mangel på faglige alternativer og tabet af forskellige fordele, såsom hendes firmapension, støtter hun ikke desto mindre forandringsprocessen. 

Alle komponenter af engagement har den effekt, at de reducerer modstand og sikrer, at forandringen støttes af medarbejderne. Affektivt og normativt engagement er dog de mest ønskværdige komponenter, da de også resulterer i høj arbejdspræstation.

Det bliver tydeligt, at engagement grundlæggende er et vigtigt udgangspunkt i forandringsprocessen.

Modstand kan håndteres på forskellige måder. I deres publikation fra 2013 behandler Kotter og Schlesinger forskellige tilgange til håndtering af modstand. 

John P. Kotter er også kendt for sin 8-fasede model for forandringsprocessen. Under denne  Link  kan du lære mere om emnet. En anden velkendt  Fase-model  er Kurt Lewins.

Kotter & Schlesinger præsenterer fem tilgange til håndtering af modstand, som vi nu vil se nærmere på:

• Kommunikation
• Deltagelse
• Støtte
• Forhandling
• Magt & pres

Åben kommunikation

Lad os starte med åben kommunikation. Hvis årsagerne til forandringen ikke står klart for medarbejderne, eller hvis de ikke er blevet forstået ordentligt, giver det under alle omstændigheder mening at tale mere detaljeret med medarbejderne igen for at rydde eventuelle uklarheder af vejen og dermed styrke deres parathed til forandringen.

Deltagelse

Derudover er en Deltagelse af medarbejderne kan være effektiv. Ved at involvere folk, som højst sandsynligt ville udvise oprørsk adfærd, får de en følelse af medbestemmelse. Medarbejderne får en fornemmelse af, at de kan deltage aktivt i forandringen og delvist planlægge den. En relativt “ekstrem”, men i bund og grund meget anbefalelsesværdig metode, der fokuserer på dette, er “Open Space Agility”. For mere information se her.

Støtte til medarbejderne

Hvis medarbejderne har problemer med at tilpasse sig forandringerne efter eller under implementeringen af forandringen, skal Støtte af medarbejderne for at modvirke modstand. Det omfatter både professionel og følelsesmæssig støtte. 

Forhandling

At håndtere modstand på en anden måde kan også Forhandling med medarbejderne. For eksempel kunne man forestille sig at give vetoret til visse aspekter af forandringsprocessen. 

Pres og udøvelse af magt

En sidste mulig måde at håndtere det på er at reducere modstanden via Pres og udøvelse af magt. Under tidspres og en hurtig implementering af forandringen, kan en sådan tilgang vælges - i nutidens virksomhedskulturer fraråder vi kraftigt at gribe til en sådan metode.

---

I denne Ted Talk diskuterer Rosabeth Moss Kanter den forandringsproces, der kan ændre verden en lille smule. Ved hjælp af praktiske eksempler uddyber hun seks nøglefaktorer, som hun mener fører til en positiv forandringsproces.

Play

Ovenstående gør det klart, at modstand er en vigtig komponent i forandringsprocessen. En virksomhed bør være klar over, at forandring kan antage forskellige former, og hvad årsagerne til modstand er. Hvis denne klarhed er til stede, har forandringslederne eller de udøvende personer mulighed for at reagere hensigtsmæssigt på modstanden og løse den eller i bedste fald forhindre den.

I øvrigt har Muster AG med succes formået at involvere sine medarbejdere og skabe den første følelse af præstation i holdene med Microsoft-pakken!

---

Kilder

• Albrecht, S. (2000). Måling af kynisme over for organisatorisk forandring - én eller to dimensioner? Tidsskrift for anvendt måling, 9(4), 374-386.
• Dudenredaktion (Hrsg.).(o.J.). Widerstand. Duden online. Abgerufen von https://www.duden.de/rechtschreibung/Widerstand
• Holt, D., Armenakis, A., Field, H.,& Harris, S. (2007). Parathed til organisatorisk forandring: Den systematiske udvikling af en skala. The Journal of Applied Behavioral Science, 43(2), 232-255. doi: 10.1177/0021886306295295
• Lauer, T. (2010). Forandringsledelse: grundprincipper og succesfaktorer. Berlin Heidelberg: Springer-Verlag.
• Bouckenooghe, D. & Minbashian, G. (2014). Herscovitch og Meyers trekomponentmodel for engagement i forandring: Metaanalytiske resultater. European Journal of Work and Organizational Psychology. 24. doi: 10.1080/1359432X.2014.963059.